为了重建破产的日航，稻盛和夫带着自己最信任的大田嘉仁（本文的作者）为助手一同前往。大田在他的书《日航的奇迹》中，原原本本地记录了日航重建的整个过程，而且阐述了其中蕴含的经营和人生的真谛。本文节选了稻盛和夫对处理顾客意见和竞争对手的做法，可以说是稻盛经营学的实操案例了。
2010年1月，日本航空（即JAL，简称日航）宣告破产。同年2月，78岁高龄的稻盛和夫受邀担任日航会长，开始主持重建工作。一年后，日航创造了其历史上的最高营业利润1884亿日元，并于2012年9月，成功重新上市，至今仍保持高收益的发展态势。日航的重生被业界称为经营的奇迹，传为佳话。
很多人都问，稻盛和夫到底做了什么，能在如此短的时间内创造 “日航奇迹”？首先就是 “意识改革”，所谓“意识改革”就是稻盛和夫用自己的善念和管理哲学，使日航员工纯粹的善意之心复苏，转变他们的思维方式，亲身实践告诉大家怎么做是对的。
在对待客户方面，稻盛先生的做法，也让员工们的意识“焕然一新”。我在这里介绍3个事例。
第一个事例是关于应对客户投诉的。一直以来，日航都会收到很多客户来信，其中也有写给会长的，这种信件是由“支持中心”这种部门的员工开封、阅读、根据内容写出回复。当然，也有抱怨和投诉的信件，这时会把信件转给相关的销售人员，让他们应对。
但是，稻盛先生对于客户给自己的来信却说：“我全都要看。”每周多达数十封的信件他全都浏览。然后给出指示，“这封信要这么回复”，“这个要那样应对”，等等。
稻盛先生通过阅读信件，直接了解了客户的呼声。所以，在会议上，当负责销售的董事发言说“我们做出了这种改善，让乘客很高兴”时，稻盛先生会指出：“客户还有那样的抱怨，你们知道吗？”有时候甚至会让他们改变做法。通过读客户来信，稻盛先生正确理解了客户对日航的评价。
在这些信中，偶尔有些非常严厉的批评。这种时候，稻盛先生会说，“这个你来应对”，然后交给我处理。
我会找来销售负责人，对他说：“有这样的客户来信，马上调查一下现在是什么情况。”这个时候，负责人经常会回答我说：“大田先生，这是一个麻烦的客户，专门找碴儿，不用理他。他肯定是想得到赔偿金。”
遇到这种情况，一般人会说，“那你就不用麻烦了，这样的人要强硬对待”。但我要求他尽可能细致应对，“虽然可能是客户找碴儿，但如果不能相信客户，就应该离开销售岗位。客户总是对的，应对客户哪怕产生几百万日元的损失，那也是必要的费用。相信客户，认真应对，最终一定会对日航有利”。
但是，最初他很不理解，态度犹豫：“对于这种素质不好的人，还要这样客气的话，他们会投诉个没完。”但即便如此，我还是努力说服他：“就算上当受骗，也要相信客户。”最后，他带着无奈的表情说：“知道了。”
过了没多久，销售负责人来汇报结果，“原来很担心，但后来发现对方是一个好人，当时确实是遇到困难了。所以这位客户事后对我们说，还麻烦你特地来道歉，对不起了。今后我会多坐日航的航班”。
此后，对于批评严厉的投诉，大家都选择首先相信客户，向客户表达歉意。这些客户中可能确有找碴儿的人，但绝大多数的人确实是遇到了问题。我们认真处理之后，虽然还有人投诉，但喜欢日航的人在不断增加。
对于销售人员来说，这好像是个新发现，所以好几个人来向我汇报，“是我们以前做得不对”。我把此事向稻盛先生汇报，稻盛先生只说了一句话：“这不是理所当然的吗？”也就是说，理所当然的事情以前却一直没做好。
坐镇指挥企业重建，繁忙至极，要读客户来信，还要指示如何应对，很花时间，也很烦琐。但是，这些最麻烦的工作，稻盛先生却率先垂范，不厌其烦地做。结果，就是正确把握了客户服务的现状，作出了精准的指示，服务水准也就着实提升了。
下面我介绍第二个事例。在来到日航两年左右的某一天，有一封客户来信寄到了秘书部，内容如下：
前段时间，我坐日航的飞机从大阪飞往羽田。我坐的是经济舱，在到达目的地，飞机降落后，有一位坐在我旁边的比我年长许多的老人，特地帮我从行李架上取下了行李。我当时急着离开，没来得及道谢，我觉得那个人好像是稻盛先生，所以写了这封信，如果真的是稻盛先生本人的话，希望借此表达我的谢意。
稻盛先生在就任日航会长后，将从京都到东京的交通方式由原先的新干线改为了日航航班，当然，他坐的是经济舱。我把客户来信给稻盛先生看，他只说了一句话：“是我。不过，珍视乘客理所当然，帮助乘客拿下个行李，那又怎么了？”
稻盛先生就任日航会长以来，反复诉说为客户提供贴心服务的必要性。所以，对于自己为乘客取行李这件事，他说那是理所应当，完全应该的。
但这件事并不是讲讲那么简单的，任何公司的领导人都会强调“客户至上主义”，都会说“要珍视客户”，但实际上只是把任务扔给一线。甚至有这种情况，“比起客户，你们应该更重视我，因为我是会长”。据说以前的日航就是如此。结果，客户至上主义流于形式。
稻盛先生在现场亲自为乘客服务，充分表明了只要管理层率先垂范，客户至上主义就不会沦为形式。
最后说一下稻盛先生担任日航会长后，到国外出差时的着装。一直以来，因为京瓷的工作去国外出差时，由于在机舱内并没有客户或员工，所以有时候稻盛先生的穿着比较休闲。
在稻盛先生就任日航会长以后，有一次我跟随他一起去国外出差，我还是和原来一样，没打领带，穿着商务休闲装就登机了，但稻盛先生却穿着正式西装，系着领带。我觉得他受拘束，所以对他说，“换舒服一点的衣服吧”。他说：“我是作为会长去工作的，和你不一样。”而且他在快睡着的时候也没有解开领带。
长时间穿着西装坐飞机真的很容易疲劳，我觉得坐飞机的时候穿着可以比较宽松。但是，机舱里的每一个人，要么是日航的乘客，要么是日航的员工，对于日航他们都很重要。所以，那里没有稻盛先生的私人空间。作为日航的会长，稻盛先生绝不会让别人看到自己有任何松懈。
以前的日航高管，不管是在机场还是在飞机上，作为上司，都会受到日航员工的特殊关照，他们也心安理得，认为那是理所当然的。所以，当稻盛先生最初来到机场时，大家也想为他提供超过一般乘客的服务，但稻盛先生很不喜欢。他说应该重视的对象唯有乘客，自己也是来为乘客服务的。
对给予自己过度关注、过度服务的员工，稻盛先生会严厉批评。因为他与以前的高管差别实在太大，也有员工感到不知所措，但对于客户至上主义究竟是什么，员工们获得了切身的感受。
在这里，我再次感受到稻盛先生对于会长这一职务的诚实与认真的程度。有稻盛先生做榜样，自己真正的职责是什么，工作的本质是什么，珍视客户是怎么回事，重新思考这些问题的员工增加了。
以上3个例子说明，通过自己率先垂范，树立做人做事的榜样，稻盛先生在现场直接就改变了员工的意识。
被媒体认为必定第二次破产的日航，以超乎想象的速度成功重建，成了高收益企业。最为惊讶的应该是竞争对手吧。这家企业不想输给日航，为了在竞争中获胜，采取了各种各样的对策。其中有些做法让人感觉不可思议。
因此，有位日航干部在稻盛先生面前，对竞争对手口吐怨言。稻盛先生对他进行了严厉的批评，他说：“竞争对手行为不正，我们只管堂堂正正迎战就可以了。对方也是为生存而拼命努力。因为是竞争对手，就说对方的坏话，这不对。我们只要自己管好自己，一味拼命努力就行了。”
不管遇到什么情况，都不可说对方的坏话，不可憎恨对方。“必须时刻心怀善念”，这是稻盛先生的人生观。
我们在直面某些重大问题，或意料之外的不幸时，无意中就会发牢骚，鸣不平，“为什么偏偏是我这么倒霉”“因为对方不好自己才会遭殃”。
但是，稻盛先生说，“这是绝对不行的。不管遇到什么问题，都要时刻心怀善念，首先自己要付出不亚于任何人的努力”。
讲别人的坏话，哀叹自己的不幸，工作不可能因此而顺畅。何止如此，相反，什么事情都会变得更加糟糕。所以，不管面对何种困难，遭遇何种不幸，都不能怨天尤人，应该不忘感谢之心，积极乐观向前进。只要这样做，人生一定会变得更好，这是稻盛先生的信念。
在这里，我认为，重要的是“时刻”这个词。心怀善念，必须是“时刻”。即便平时心怀善念，但一遇问题就口出怨言，发泄不满，意志消沉，那就没有任何意义。
这和“时刻保持开朗乐观”是一样的，即便平时开朗乐观，但遇到问题就郁闷消沉的话，就没有意义。
必须时刻心怀善念，时刻开朗乐观，时刻积极向上，必须成为这样的人。这是稻盛先生一贯的人生态度。（全文完）
稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织。
企业导入阿米巴的最终目标
1、根除一切浪费
2、追求零库存
3、控制产品质量“零缺陷”
4、彻底消除无效劳动
5、全员参与经营，培养经营型人才
6、清清楚楚的算账，公平共赢的分钱
7、为企业降低成本、增加人效，为员工增加收入
8、对企业经营目标无止境尽善尽美的追求
9、把企业经营状况看清看透看系统
10、客观公正的评价各部门的贡献
阿米巴经营由哪八大系统构成？
阿米巴，企业经营管理模式中使用这一词，称作“阿米巴经营模式”。阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。
通过这样一种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。目前中国企业进行借鉴和改良所形成的“三人小组”模式也属于阿米巴经营模式的一种。
中国企业想要构建出自己企业的阿米巴经营模式，需要以掌握企业经营原理与原则为基础，而不是单纯地模仿书中写的具体方法。
哲学系统是阿米巴经营的最高指挥部，是企业经营一切决策的根本来源，它直接体现企业的经营走向和命运。
上世纪80年代，手握巨额现金的京瓷被众多银行劝去投资高回报的房地产行业，稻盛和夫断然拒绝。后来经济泡沫破裂，许多大企业破产、亏损、信誉扫地，而稻盛和夫的企业没有受到任何影响，依然稳健的成长着。大家开始说稻盛和夫多么伟大，多么有预见性，在稻盛和夫自己看来并非如此神奇，他只不过是在坚持按照自己的经营哲学做出了一个日常的决策罢了。
稻盛和夫认为只有汗水换来的收益才是真正的收益，这种哲学判断直接影响到他的经营决策。
一个企业的哲学系统是否符合一般规律，能否将企业最高领导人的经营思想在经营的日常活动中贯彻下去，可以说从根本上决定了企业的经营成败。
文化系统对企业的影响之大，好比大气层之于地球，阿米巴经营体系的其他系统无不时刻处于文化系统的笼罩之中。员工在公司的每时每刻都是对企业文化有切身体验，如同人们每时每刻置身于空气之中，不断在呼吸一样。
如果员工感到在这里并不快乐，不能认可高层的行事作风或者感到自己不被认可，企业的生产效率就会大打折扣。文化是企业的风土，员工每天感知得到，不需要通过制度去进行规范，又犹如中国人无论身在何处，只要到了端午节就会想到要吃粽子、到了中秋佳节就会思念亲人、到了春节就要全家团聚那样，这一切都是倾注到了人的内心深处的自发行为。
阿米巴组织体系是关于如何构建、划分阿米巴经营单元及如何设计经营授权的系统，而组织体系的设置，必须以公司正确的经营策略为基础。
各个阿米巴单元之间的业务及工作关系不同，使命也因之不同。阿米巴组织的划分必须以经营的实际情况为基础。如果分离出来的阿米巴妨碍公司方针的实施，使公司内部的协调机制被分割得支离破碎，那就无法完成公司的使命，也不能成为独立的阿米巴。
把企业进行划分并建立起阿米巴组织体系之后，还远没有大功告成。
根据经营环境状况以及市场动向的变化，阿米巴组织要灵活地调整自己，并迅速做出应对，随时保持符合当时情况的最优组织。
稻盛和夫认为，在人力资源系统中，关键不在于制定好的规章制度，然后轻松地按照这个规章制度进行，而在于经营管理者倾注心血，在日常工作当中通过对自己下属员工的关注来进行人员调整。真正的绩效考评是作为经营者对现场一线每位员工工作状态的感知。这是一种充满人性关怀的人力资源体系，它解决了职工的升迁与降级、能上不能下以及老员工安置等诸多复杂的人事问题。
阿米巴经营的本质不是关注员工今天要做得如何，而是在于明天能否能够做得更好。
在循环改善方面，阿米巴经营同样遵循“三现主义”的原则：现场、现物、现况。现场即场地、工作场所；现物即现场物件和资源，如不良品、工具、设备、人力等等；现况则是指现场的实际状况，需要了解原因、确认有效政策。
完成人事任命之后，阿米巴经营体系与经营会计体系实现完美融合，产生了一个影响企业高效运转的关键系统，即赛马平台系统。
在用人方面，很多企业都难以摆脱“先有伯乐，而后有千里马”的魔咒，只有得到上司赏识的人，才可能被贴上光彩照人的“人才”标签。
在这一方面，阿米巴的赛马平台通过在阿米巴组织体系的基础上实现授权，以经营会计系统量化工具为载体，将具体的方法手段下放给员工，用事实数据实现对人才能力的客观评价。
“是骡子是马，拉出来溜溜”，赛马平台系统给全员搭建了一个公平、公正、公开竞争的舞台，为组织中人尽其才创造了条件，最大限度保障了真正的千里马不被埋没。
IT系统是企业的神经，是使得阿米巴经营8大系统完全融为一体的关键技术环节。
几十年持续辉煌的经营成就，早已证明了阿米巴经营的价值。无数在市场经济的浪潮中划着小艇艰难行进的中国企业家们都希望吸取其中的智慧，8大系统就像一颗颗美丽的珍珠，如何参透其中智慧的结晶，找出一根绳索，将零散的珍珠联成一串璀璨项链的项链，是阿米巴经营中要解决的核心问题。
只要企业具备了稻盛和夫所说的“回归原点”的系统思考，一定可以找到其中的经营真谛。
当今企业在外部市场竞争和内部管理能力提升中，面临的现实压力越来越突出：同质化竞争、人工成本增加，外贸影响加剧，90、00后个性化员工成为职场主力......
管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
阿米巴经营把企业划分为若干个小的单元，以产品的市场价格为基础，通过公司内部市场化交易直接把市场价格引入到各个阿米巴开展生产活动，定价的原则是从最终售价倒推来决定各道工序的价格。在培养巴长领导力的同时，在企业内部增加关心经营、有经营意识的员工数量，从而达成人人成为经营者。
和英咨询，专注中国本土化阿米巴经营培训+咨询+软件落地，是目前国内最具规模和品牌的阿米巴经营专业咨询机构。
和英咨询，已帮助众多企业培养经营人才，提高人效，利润倍增。已累计服务中国交建、中广核、中国华电、中国联通等央企；华为、阿里巴巴、比亚迪、蒙牛、格力、新希望、真功夫等龙头企业；中小民营企业；中东、马来西亚等海外企业。
企业开启全员经营时代，让员工以老板的心态经营企业，才是企业最佳选择和出路；
中国企业的阿米巴经营时代已经来临，这也是企业进入自主经营的最好时机！
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