对大部分企业而言缺的不是人才，而是出人才的机制。
阿米巴经营模式就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间、成长的空间，激发每一个人发挥最大的显能与潜能！
并非所有千里马都会被“伯乐”赏识，通过中国式阿米巴经营让每个员工一个参赛的资格、一个比赛的场地、一个胜利的机会，通过事实与数据来证明自己的努力与能力。
人人是人才，赛马不相马。通过中国式阿米巴经营机制的赛马机制，激发个人与团队的热情！
阿米巴经营赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，看事实与数据；二是职适其能，薪酬拉开差距；三是合理流动，能上能下。
那么，阿米巴“人人是人才，赛马不相马”的人才机制，如何在企业落地？
第一步，首先我们要把我们的组织搞清楚，即我们到底有多少个阿米巴。
第二步，导入会计体系。
第三步，建立统计、监察制度。
每个步骤都需要循序渐进，建立统计监察制度后，就能够依赖制度保障阿米巴经营系统的正常运作，保证赛马机制的公平，更加能保证经营数字的准确性。
因为，进行独立核算，如果经营数字不准确，核算也就没有了意义。
第四步，建立年度经营计划，即年度的利益计划。
我们讲了阿米巴是一个量化分权系统，如果没有年度经营计划，下放的权力就没有了约束，容易出现风险。
所以权力的分配要非常清晰地在整个年度经营计划中体现出来。
第五步，业绩管理。
在阿米巴经营系统中有一个专门的部门进行业绩管理，即经营管理部门。所谓业绩管理就是以利润为核心目标，按照年初既定的计划，用经营会计来进行业绩管理。
为什么要以利润为核心目标？过去，我们对营销贡献的考核是只考核个人的销售额，但阿米巴经营系统中只考虑销售额是远远不够的，因为往往一个部门的人，销售额完成了，但是利润却不能保证。
如果只考虑销售额，不考虑利润，员工就会一味降价，或增加促销，也就是一种变相的降价。
经营管理部门可以看作是一个监管部门，各个阿米巴在比赛过程中，如果在经营过程中发生异常，产生问题，经营管理部门就会发出警报，我们所在部门或经营单元接到警报要不要改善？要改善！所以，业绩管理非常严密。
第六步，业绩评价。
业绩管理这个过程做好以后，就是业绩评价。有两种评价：
一种是组织业绩评价，即各个经营单元每个月业绩完成，完成的是好还是不好，要评价且进行排名，最后衡量哪个经营单元的贡献最大。
一种是个人业绩评价，即个人的业绩完成的情况是优、良、中、可还是差，对经营单元的贡献值有多大。
第七步，评价活用。
评价的结果如何活用？通过赛马过程，个人以及各个经营单元的能力已经有了一个结果，根据结果可以进行奖惩，如发奖金、晋升、培训等。
这就是赛马机制，建立这个机制的目的不在于奖惩员工，而是给每个员工相同竞争的机会，通过业绩考核每个员工的能力，培养人才。
《马说》中言“是马也，虽有千里之能，食不饱，力不足，才美不外见，且欲与常马等不可得，安求其能千里也?”虽然人才可以通过赛马来发现，但是如果“食不饱，力不足”，再优秀的人才也会被埋没。
因此，在“赛马”的过程中，我们绝不能只看重“赛”，更要看重公平、公正、公开的问题。
同样，身为员工，在“赛马”的过程中也要做到公平、公正，虽然一个人的力量微不足道，但是只要每个人都散发正能量，所有人都以相同的事实和数据为衡量标准，做事情公平、公正，就能形成一个大的正能量场，使这个赛马机制有效循环下去。
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