职业经理人最大的问题是缺乏责任的担当，基本上是包赢不包输，赢了参与分享，但是输了跟自己没关系，最多拍拍屁股走人就是了。也就是说，职业经理人可以共创、共享，但没有共担，一旦遇到巨大的行业风险，职业经理人便难以依靠。
在未来，职业经理人制度会渐渐消亡，取而代之的是事业合伙人制度。合伙制的重点是员工必须出资，与股东风险共担、利益共享。员工只有出资才能成为合伙人，才会对此提起重视，并珍惜结果。
管理最终的问题都是回到“人”及“人心”的问题，如果继续按照“火车跑得快，全靠车头带”的传统管理模式，企业现状无疑仍然是“要我干”的被动状态，那么有没有一种可以把“要我干”转变成“我要干”的符合人心的企业经营模式呢？
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。阿米巴经营模式的企业激励机制以心为本，激励着全体员工为了实现物质和精神两方面幸福奋斗，为企业源源不断地输送一批又一批爱业、敬业、乐业的经营人才。
企业建立有效的激励牵引机制，就是要设计好企业的薪酬福利制度、员工晋升制度、外委培训管理制度、职业生涯规划制度等。首先是要用“让人心动”的薪酬水平吸引最有经验的员工，诱发现有员工的工作动力和企业自豪感。
阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，从而在阿米巴之间的形成良性竞争。
例如，阿米巴经营在年度目标、组织设定中设定挑战目标，完成挑战目标后提供额外奖金。
其次阿米巴经营的人事考核体系，建立公开透明、与绩效相关的员工薪酬晋升机制和公正公平的岗位晋升机制，打通员工上升空间，激发员工上进心，昭示员工自己的成长路径及需要付出的努力成本。
最后一步，通过员工内外培训、职业生涯规划管理等手段，引导员工的知识技能升级和职业发展。通过这些正向的牵引“拉力”，全方面激励、诱发员工工作动力及积极性。
企业激励机制有助于实现各个时期的经营目标，对于企业短中长期经营战略起到催化剂的推动作用。经营者在企业的主要功能就是搭建平台和构建机制，只要建立起长效的激励机制，经营业绩就能持续增长。
阿米巴改善文化建立因遵循哪些原则？
企业经营的终极难题就是：如何让员工像老板一样思考、决策和执行。阿米巴经营的一个重要思想是“人人成为经营者”，所以阿米巴业绩改善是每一位员工的责任，尤其是阿米巴的巴长要起带头作用。
企业经营管理部、财务部和人力资源等部门是阿米巴单位财务和HR数据分析的帮手，从各自专业的角度，帮助找到改善点和改善方法。
根据推进阿米巴改善活动的实践经验，我们认为要激活一般提案改善活动还需要遵循以下几个原则。
1、原则上不拒绝任何提案
任何提案，只要有积极意义都应该给予受理、评价和奖励，长期坚持这样做才能有效提高员工提案的积极性。对那些毫无建设意义的建议可以拒绝的，但是拒绝的时候应该对当事人进行必要的说明，并给予必要的指导。
2、表扬和鼓励先进
在任何一个分科的活动中，都要坚持以表扬为主的原则，让员工从表扬中体会到参与的成就感和工作的乐趣，激励先进员工更先进，也能够鞭策后进员工学习和仿效。
3、评价、奖励工作高效及时
评价奖励工作要高效及时，不能拖拉。道理很简单，因为只有这样做才能够让员工体会到他的提案受到了重视和关注。我们可以设想，当一个员工做了一件（小小的）好事之后，隔了半年之后才得到奖励会是怎样的情况。
4、奖金一定要兑现
对事先在奖励制度中约定的奖金一定要兑现，不能以任何形式和理由减少或克扣奖金。如果发现奖金额度设置不合适，就应该对相关的奖励制度进行调整。
5、对后进部门和员工要给予必要的指导
后进部门和员工之所以后进，主要有两个方面的原因。一方面可能是认识问题没有解决，另一方面可能是对活动的方法掌握不好。聪明的领导者都应该清楚，这两个方面的原因都不是简单的批评和指责所能解决的。要改变现状，就要帮助他们分析活动推进不好的原因，让他们认识到改善的重要性，或者施以改善方法的教育，帮助他们改变现状。
6、不指责员工的抱怨或要求型提案
很多推进过这项活动的人有这样的体验，员工们提的建议都是一些要求或者对企业的抱怨，与期待的改善提案水平相去甚远。但是，作为管理者绝不可以因此就对员工的抱怨横加指责，而应该积极引导，教育辅导他们如何把抱怨变成提案。
通过业绩循环改善的8大步骤，按照PDCA原理进行业绩改进，实现企业的长治久安：
第1步：找出所存在问题
第2步：分析问题产生的原因
第3步：查找根原因
第4步：制定对策
第5步：按对策实施
第6步：检查效果
第7步：巩固措施和防止问题再发生
第8步：遗留问题与下步打算
阿米巴的目的是为了培养人才，为了企业进步，那就要不停地改善出现的问题。业绩分析与改善是通过如下几大步骤，按照PDCA原理进行循环业绩改进，实现企业的可持续经营。
业绩改善的逻辑：从经营报表上找出表面问题→分析问题产生的原因→制定改善对策→按对策实施→检查效果→巩固措施和防止问题再发生，其中根据问题的表象分析出问题产生的源头是整个业绩分析的关键。
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