“兵无常势，水无常形”，时代、行业、人才都在发生巨大的、前所未有的变化，90后、00后已经开始登上职场舞台，每个企业也都在寻求变革以适应外部的变化，而走在企业变革前沿的就是公司组织机构的变革。
从传统的直线型组织机构到职能型组织机构，从事业部制的利润中心、成本中心到自主经营体，当今的公司基本都在寻求一种能够让员工自发工作，管理相对扁平化的组织机构，而阿米巴就正是这样一种划小单位、细分组织机构，实现全员经营的创新组织模式，在阿米巴组织模式下，公司被分成多个独立经营的阿米巴，各阿米巴以客户为中心，按照事业发展的状况自由地分割、整合、增殖、灵活运行。
阿米巴经营是稻盛和夫创立的一套经营模式，它最初是指一种单细胞虫子——阿米巴，也叫变形虫。稻盛和夫从这个概念，整合出一套企业经营的模式，他用阿米巴来指代一个核算单位，也就是指在企业里拥有明确的志向和目标、持续自主生长的独立组织。
说白了，稻盛和夫之所以把这种模式取名为阿米巴，含义就是这样的模式能随着市场的变化发生变化，就跟变形虫似的，能够随趋势而变化。
阿米巴经营模式的特殊功效体现在以下几个方面：
阿米巴经营模式，一方面通过授权解放了管理者的精力，也激发了员工的工作热情。另一方面，让每一个员工都开始从经营的角度考虑问题，实现了全员参与经营的目的。
大企业的制造部门一般都是依据以往的数据预先算出标准成本，然后同实际成本相比较，进行成本管理。这种“标准成本计算”成了管理会计的常识。
因为是按照设定的目标即标准成本来进行成本管理，所以制造部门付出最大努力来达到这个标准成本。
另外，这个标准成本的目标，并不是各个部门为了挑战更高的目标而自行设定的，而是成本管理部门和上级管理层参照过去的实绩，以略高的标准设定的。
而阿米巴经营中，阿米巴作独立的经营组织，自行设定的主要指标是这个阿米巴的生产值和附加价值，而不是成本，既然阿米巴是独立的经营单位，这样的设定就是理所当然的。
就是说阿米巴经营不是降低成本，使实际成本低于上级制定的标准成本，而是作为一个经营主体，首先要尽可能获得更多的订单，按照订单生产时，把费用压缩到最小，维持制定计划并实现计划，用最小的费用创造最大的价值，其结果就是“附加价值”最大化，通过这样活动，阿米巴成为不断挑战的创造性团队。
阿米巴经营的主角是“人”的集团，他们为以最小的费用创造最大的销售而绞尽脑汁。
焦点是阿米巴整体创造的附加价值。与此对照在根据标准成本计算进行的成本管理体系中，主角是产品这种“物”，而焦点是每个产品在每道工序上的成本。
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