在企业的发展过程中，无论是企业内部还是在企业之间，遇到问题的时候，员工和员工之间、上级和员工之间、部门和部门之间，经常会出现推诿的现象。该办的不办，推给别人；遇到问题无原则的争论纠缠，各部门之间谁唱谁的歌，谁念谁的经，谁吆喝谁的买卖，谁强调谁的重要。我们形象的用"踢皮球"来比喻。无论其原因是企业本身制度的不规范，还是员工本身的问题，出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。
推诿扯皮为何频频出现？
1、岗位职责划分不清，责任不明
各岗位的工作职责缺乏梳理，导致岗位职责不明确，各岗位就没有详细的工作内容、工作说明和规范，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅有的自觉性来履行的。岗位的权责利不清晰，造成各部门、各岗位经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事、纠缠扯皮现象。
A公司厂区有个垃圾投放处，物流、设备包装等产生的垃圾都统一放置。最近仓库的人员反映，垃圾太多了已经放不下了。企管部一调查才发现，垃圾定期由市政的垃圾车统一运走，频次和以前一样每周两到三次，最近产生的垃圾也没有因为产量或者其他原因突增，为什么就突然放不下了呢？
调查后才发现，以前是因为仓库内勤看到放不下了就分类整理一下，后来这个人调到行政部了，这项工作又没有明确是由哪个岗位来做，就出现了没人管的情况。出现问题了，就"众说风云"，有人说人调走了工作也得跟着走啊。所以从整个公司来看，员工、岗位的责权划分不到位、不清晰，出了问题，就会互相推卸，有了好事，却争相邀功。因此还会造成公司的士气低落，效率低下。
2、沟通、协作不顺畅
企业的经营活动往往需要经过多个部门、环节的处理。虽然企业有整体上的目标，企业专业化的分工划分到各个部门时，会因不同的侧重而致使目标的差异性。这时如果公司内部缺乏沟通平台，各部门之间的沟通大部分是临时性的、个人性的，而不是一种有规律的集体的行为，故而沟通的内容得不到重视，成为无效沟通。尤其是当出现问题的时候，不主动寻求沟通，孤军奋战，就会使各部门的配合与衔接脱节，往往容易出现扯皮。
A企业的员工习惯了非正式的沟通，订单交期分解完毕，技术部发现无法按期交付图纸，电话口头通知计划物控部。月底绩效考评的时候，考核技术部"订单未按时交付次数"是两次，技术部长不愿意了，"我都提前说了完不成了，怎么还扣绩效呢？"计划物控部这才想起来这回事，原来当时挂了电话有其他的工作，一忙起来就把接了电话的事忘了。再说技术部，完不成可以沟通，为什么不书面通知，并附上能够交付的时间呢？所以，使用什么方式方法让沟通有效，才是最重要的。
3、制度缺失，流程不规范，不执行
制度和流程只是作为行为准则。规范制度、流程是一方面，如何让制度流程真正执行起来才是最主要的问题。首先管理制度的制定要做到尽量全面、合理，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正，让员工真正认同，才能达到行为上的协同。其次，明确每一环节的具体执行者，将任务具体分解到人，明确每人的职责，制定执行的标准。
A企业的没有采购流程，仓库、车间都可以直接向采购部提报物料需求计划，造成了采购没有计划性，而且物料重复采购、需求提报不及时的现象时有发生。造成部分物料库存过多，占压大量资金，而部分物料又经常欠件，库存结构非常不合理。但是这又是谁的责任呢？由于多头提报需求，任务分解不具体不明确，造成了无法进行问责。
4、多重领导，越级管理
多重领导，越级管理也是造成推诿扯皮的原因之一。越级管理对员工来说，不知道该听谁的，不知道该怎么执行先执行什么，工作缺乏计划性，出了问题就造成责任的推卸，过分的依赖领导。对他的直接上级的积极性也造成了很大的挫伤。
A公司的经过架构调整，采购部由总经理负责调整至生产部由生产副总负责，但是总经理还是喜欢直接安排采购部部长工作。长期以来，生产副总总感觉插手不了采购部的工作，但是一到欠件问题的讨论上，总经理总是追究生产副总的责任，但生产副总感觉很委屈，自己管不了工作还得承担责任，推诿的现象自然而言就发生了。
如何根治推诿扯皮？
以上这四种情况，出现的根本原因在于企业组织结构僵化，或设计不合理；没有随着企业的发展而做出调整。那么解决这样的问题，就要建立科学高效的组织架构。首先明责是基础。明责，实质就是明晰责权清单，从源头避免"多头管理"。对需要多个部门共同解决的工作，要明确牵头部门和人员，避免"画地为牢""各自为阵"。每个人、每个部门都要主动把握时间节点，主动做好自己的工作，主动配合别人做好工作。
问责最关键。推诿扯皮之所以频频出现，很多时候是"不做事就可保证不出事""无过就是功"在作祟。对此，必须将工作量化到每个人的身上，明确责权利，严格落实问责制度，保证每项工作每项任务都能按时间节点、按要求，保证保质的完成。
阿米巴经营组织架构就是通过细分组织将责权利三方明确清晰量化到每个组织每个员工，并且加强部门之间的沟通与协作，打破原有的部门界限；同时组织灵活绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，可能出现多重领导或越级管理，每一个人都对自己及自己所在的组织负责；阿米巴组织的考核将销售额与员工利益挂钩，部门和人的内在责任感与经营意识油然而生，为自己而干的思维也大大提高员工执行力与工作效率。
每个阿米巴都是独立的利润中心或成本中心，每个阿米巴都确立相应的权利与责任，抛开传统矩阵式组织架构的固有观念，企业内部交易市场化让每个阿米巴独立核算又相互联系；以员工为本的自下往上的组织架构，使每个员工都开始站在老板的角度思考问题，考虑企业整体利益；为企业培养的不再是推诿责任的利益小人，而是具有老板意识的经营人才；鼓励自我激励，自我经营，少了管控与监督，去掉传统组织的臃肿与复杂；从根本上解决内部驱动力，这样企业运作才能高效健康。
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很多企业在经营中，为了扩大销售，提升市场占有率，盲目采取赊销策略，应收账款的长期挂账，总量逐年递增，造成企业大量假账、坏账和死账。从而降低了企业的资金使用效率，夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本；也加速了企业的现金流出。
一旦企业经营环境发生恶化，企业将面临极大的现金流压力，即使会计账面是盈利的，企业也无法正常持续经营下去，特别是一旦发生现金流恶化，很可能导致公司破产。作为企业经营者不得不去防范。
那么，阿米巴经营模式是如何解决应收账款问题呢？首先，要先看看造成企业应收账款的主要原因。
在我国经济转轨时期，由于计划经济模式下的工厂制，使众多企业不具备真正的企业性质，企业的一切活动都是政府说了算，于是，企业之间的拖欠非常正常地发生了。长此以往，一些企业不堪重负，特别是进入市场经济转轨之际，一方面要尊重市场规律，另一方面要执行上级规定。总而言之，应收账款就是收不回来。
一些企业为了扩大销售，增强市场竞争能力，在事先未对客户资信程度作深入调查，对应收账款的风险未进行正确评估的情况下，盲目地采取赊销策略去争夺市场，只重视账面的高利润，而忽视了被客户拖欠所占用的大量流动资金难以收回会给企业带来风险的问题。
有许多企业的一把手不懂财务管理，从而造成企业财务管理意识淡薄、管理方法落后；或者没有健全的应收账款管理制度，财务部门与业务部门未能及时核对账目。从而使核算与销售相脱节的问题不能及时暴露，进而造成企业的应收账款始终居高不下，账龄老化，企业没有监控或失去控制。
一些企业的有关领导，在酒桌上随便许诺甚至签字，感情用事，殊不知，对方的目的轻易达到了，企业应收账款也产生了。还有一种情况，有些企业的有关领导以权谋私，通过对外赊销、给亲友承包工程等方式从中渔利，给企业带来了不可挽回的应收账款损失。
有些企业为了鼓励销售人员完成销售任务，往往将销售完成情况与工资报酬挂钩，而未将应收账款纳入考核体系，一些销售人员为了超额完成销售指标，往往采取赊销、回扣等手段强销商品，导致应收账款大幅度上升，而企业并未组织相关部门和经销人员全权负责追回货款，使得企业的应收账款大量沉积，给企业经营背上沉重包袱，影响了企业再生产的正常进行。
那么，如何通过阿米巴经营去解决应收账款的问题呢？
传统企业对销售部都是采用销售额考核制度，而阿米巴经营则注重对销售部的利润进行考核，并且在销售部门经营会计报表上设置一项应收账款利息。
这样的话，可以有效提高销售领导层的财务风险意识；更为重要的是，销售部门在扩大市场占有率，增加销售额的同时，销售员必须认真去评估客户的经营情况和信用度，也避免有关领导酒桌上轻易对客户承诺签字，感情用事，以权谋私等现象发生。如果应收账款过高，则销售部门会产生高于市场应收账款的利息，也会逼着相关销售人员去追讨应收账款，从而减少假账、坏账和死账的发生，使企业应收账款保持在最小范围内，从而保证企业有足够的现金流进一步再生产。
阿米巴经营模式对于减少应收账款，降低风险，减少损失，采取的主动出击，防患于未然。对应收账款要采取强有力的管理措施进行“事前、事中和事后”的全过程控制。
当卖方市场转入买方市场后，市场经济规律和竞争机制发生作用，迫使企业采用各种手段扩大销售或承揽工程。一些企业为了达到此目的，不收款或只收一部分款项，擅自发出约定的货物或垫资开工，等到有关部门核对库存商品或结算时，应收账款已经发生了。
对方企业在经营中一旦陷入困境或故意拖欠，应收账款的回收难度将增大，企业资金风险随之上升。因此，从“源头”上减少往来结算资金的发生、占用，是加强应收账款管理的主要环节。
企业领导者正确决策，管理科学，是降低和杜绝企业资金风险的核心。作为企业领导来说，在具备其他必备素质的前提下，必须懂得财务知识与现代企业经营管理知识和相应的法律法规知识，并能灵活运用，只有这样，才能从根本上解决问题。
但由于财务报表需要具有专业的财务知识人员才能看懂，因此只有建立简单易懂的阿米巴经营会计报表，让管理层看清自己的财务状况，提高财务风险意识，才能做出清晰的决策与判断。
建立科学的考核制度，控制应收账款的发生，降低企业资金风险。企业在购销活动中，要尽可能地减少赊销业务。一般可采取宁降低价格，也要使对方付足货款的方案；但由于大多数公司销售员为了完成销售额目标，拿到更高的提成，往往给予客户赊销优惠，并且在应收账款到期日，销售员为了维护客情，以各种理由帮助客户延收。因为业务员只对他的销售额负责，拿到提成后，对剩下的事情，不会用心去做。
因此，要转变以往的考核制度，从对销售额负责，转变成对利润负责。在销售利润上面增加一个略高于市场的应收账款利息，如果应收账款长期未收回。那么销售部会产生高额的利息，他的销售利润就会随之下降，销售员就会主动去追讨应收账款。倒逼销售员学会建立客户资信调查评估制度，科学评估客户的资信程度。通过各种渠道了解和确定客户的信用等级，然后决定是否向客户提供商业信用及赊销限额。
加强应收账款日常动态状况的传递与报送，销售部各项负责人都要做出自己的经营会计报表，熟悉了解当月销售额、利润、边界利润率和应收账款。
当应收账款过多，导致自己边界利润率降低到安全线附近时，企业财务部门应定期以文书、表格形式向有关业务部门、责任经办人员和企业领导传递应收账款的动态信息，督促上述有关人员及部门催收。对逾期未结清的应收账款通报的时间则应更短，这样既可使企业领导掌握应收账款的动态信息，也可时常提醒业务部门责任经办人员对已形成的应收账款进行催收，杜绝由于互不通气导致应收账款到期不付、逾期不收的情况发生。
企业要随时注意了解业务往来单位的经营、财务状况及人员的变动情况，做到心中有数，防止由于对方单位的突然变故或经营失策及有关人员的变动可能造成的应收账款回收的风险。
财务部门要会同业务部门对应收账款的对方单位定时发送询证函，核实应收账款的真实性、完整性并确保诉讼的时效性，这样可以防止应收账款体外循环的发生，堵塞违规违法行为的漏洞及防止法律诉讼收债的失效。
企业要建立定期和客户对账制度。财务部门应协同有关的销售部门的经营会计报表的应收账款进行跟踪分析，对于客户比较多的企业，管理部门应该每日打印出会计账上的全部接近到期的应收账款记录，并至少每周将逾期应收账款记录分析一次，提出处理意见。如果发现欠款逾期未还或欠款额度加大，应断然采取措施，通知有关部门停止供货。
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