不同的企业有着不同的管理模式，我们不能简单地划分孰优孰劣，但是我们能从不同的管理模式和措施上看出其背后的管理思想和逻辑。
历史上有名的典故“大禹治水，三过家门而不入”只是赞扬大禹治水的执着精神，而让大禹名垂千古的则是他的治水方略“疏导”，而不是黄帝治水的“死堵”，后人在总结两人的治水功过时，无不指出二者最大的差异在于“治理思想”的差异。
现代企业管理所倡导的“流程导向”，更多地体现了大禹的“以导治水”，其基于的管理假设是“人性本善”或“Y理论”。它以完成工作步骤、顺序为核心，结合组织结构、人
员素质以及其他资源，站在公司的高度来设定流程；流程是企业价值创造的载体与核心过程，它提倡“对自己职责的高度负责”、“对上下游的积极信任”。
而“制度导向”更多地体现了“以堵治水”、“以防治水”，其基于的管理假设更多地是“人性本恶”或“X理论”。在企业中，制度是解决什么能做、什么不能做这个问题，以及违反制度
之后的相应惩罚措施、遵守制度获得良好结果之后的奖励等。因此，制度是企业正常运行的保障，它更多地体现了“防”的管理思想。
从流程的定义中，我们可以了解到“流程导向”是为实现某项功能的一个系统，这个系统可大可小，整个企业由价值创造和服务支持两大流程构成，这两大流程内部又可分为若干个独立系统，如我们通常所讲“人”、“机”、“料”、“法”、“环”等子系统。但不管如何分类，各系统之间都会通过各流程的接口建立起紧密联系，最终构成一个涵盖整个组织的流程网络，实现对企业的系统化管理。“制度导向”更多地是针对局部出现的执行力问题而采取的奖惩措施，包括对执行人主观态度以及客观过失造成公司损失的处理。
制度与流程是企业管理的两个方面，它们之间的联系也非常紧密：
如果制度不能反映流程，就像失去了灵魂，它的执行一定会出现问题。所以制度无法执行时，往往是它所包含的流程有问题。企业管理中常常会遇到“法不责众”的情况，如果频繁出现这种情况，就说明一个制度或规定是不合理的，而不合理的地方往往是它相关的流程与实际情况不符，使得业务流程“两张皮”的现象无法避免。
制度是流程得以执行的保证。流程是河道，制度则是堤坝，要使河流不会泛滥成灾，梳理河道和加固堤坝都是不可或缺的。
在很多公司，制度更多地起到“守门人”的作用，是“处罚”的代名词。实际上，这是一种误区，制度中的奖励要比惩罚更容易起作用，奖励这种“正强化”会促使大家更多地关注组织的流程、以及流程所倡导的工作行为，这种关注还会推进流程不断得到优化。
比如，大家逛公园时都会对“损坏花草、罚款100元”等类似的标语习以为常，但有公园却贴出了：“凡举报损坏花草者奖励200元”的标牌。管理方的做法很聪明，这种由“罚”到“奖”的思路变化也带来了管理流程的调整，即以前设置的“专人巡查”工作取消了。
因为不同的组织对人性的理解不同，也造就了许多不同的管理模式。比如摩托罗拉的严格管理与惩罚制度、戴尔的柔性管理制度等。我们不能简单地对不同的制度冠以“好”、“坏”的标签，而要看这个制度究竟适不适合该企业对人性的理解，能否得到企业大多数成员的认同和支持。
很多企业在起草制度的时候，还没有经过充分的考虑和酝酿，就过急地下发制度。可能会导致员工对新出台制度的不认同、甚至抵制。因此，制度的制定者们事先要经过充分沟通，尤其是和一线的具体执行者进行沟通，必要的时候进行试点，避免“一刀切”带来的被动。另外，还可以让部分优秀的一线执行者参与制度的制定，这样就可最大程度提高员工对制度的认同度。
过多的管理层级势必会人为增加流程的复杂程度，同时也会由于职责划分的不够清晰，留下管理责任的盲区，这会为管理留下隐患，带来推诿扯皮、越级指挥、越级汇报等管理顽疾。同时还要注意管理的跨度问题，理想的下级人数为6~8人，管理人数过多，会使得上司无法了解和驾驭下属的工作，也就谈不上及时有力的领导和支持。
管理制度的制定要做到尽量全面、合理，不能厚此薄彼。比如有的企业领导者非常重视生产管理和财务管理，而认为人事管理用处不大，所以生产管理、财务制度就制定的很完善，而招聘、薪酬、培训等制度就不够完善、甚至靠拍脑袋来定，这势必会导致企业管理在制度上的失衡。同时，好的管理制度还要保证不同员工在利益诉求上的公平、公正。
无论是价值创造流程还是服务支持流程，它们只有被有效地执行，才能带来组织的绩效和管理效率的提高，那么如何保证流程得到有力执行呢，具体的操作步骤有哪些呢？
流程目标的制定必须要清晰、而且要具有可操作性。具体说来就是要符合SMART原则，即Specific，具体；Measurable，可测量；Achievable，可以达到；Relevant，与企业的发展目标相关；Time，清晰的时间截点。
首先收集相关的信息，然后提出备选的计划方案，确定可行的计划方案，认真实施计划，同时进行及时的评估反馈。
流程要想得到切实执行，必须明确每一环节的具体执行者。在挑选执行者时，要注意发挥不同下属的不同专长，同时将任务具体分解到人，明确每人的职责，最后还要授予一定的权限。
这里的标准主要包括三个方面，一是时间标准，二是质量标准，三是成本标准。标准是人们在执行流程时的尺度，缺乏标准的流程，人们只能按照自己的理解来执行，这势必会带来与流程制定者本意的偏差，引起管理的混乱。
在流程的执行过程中，管理者一定要统一指挥、指令清晰，同时适时加强对下属的具体指导，同时对流程执行中下属的不当行为予以控制纠正。事实证明，领导者的指挥和支持是必要的，因为，本土情境下的管理往往是“一把手”工程，只有领导重视，下属才能积极执行。领导者如果只做“事后诸葛亮”，不仅会引起下属的不满，对于流程执行也不利。
领导者除了指挥、控制之外，还要及时处理流程执行过程中出现的各种问题，这些问题可能发生在部门内部，也可能涉及流程线上的多个部门，对于问题的协调和处理是需要智慧的，指摘和命令往往换不回来配合与效率。
组织中的员工并不都是积极负责的，依赖人的自觉性来进行企业管理是靠不住的。因此领导者一定要对流程的执行状况进行跟进检查，企业强调什么，就要检查什么。
流程的制定并不是一劳永逸的，企业中的管理情境、业务状况都是在不断变化的，因此，要对已有的流程进行适时的优化。优化的手段包括：部门内部的自我检查、跨部门的集中讨论、对讨论结果的汇总分析、优化调整、新流程的固定强化等。
管理者必须对流程的执行结果进行及时的考核与评估，并根据考核结果作出相应的奖惩措施。考评与奖惩的实施要符合“热炉原则”，即：及时、公平、一贯性强。只有这样，才会强化人们对于流程的执行，固化员工的行为，形成良好的工作习惯、最终提升组织的管理效率。
企业六大致命“管理缺陷”！您知道吗？
一个企业只顾眼前利益，总是把眼前利益看得很重，给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。
就会让所有为企业服务的人感觉没有任何追求，过于势利，同时就会失去很多机会，错过企业发展或转型的时间结点。
说来也很有趣，企业的“企”字由上面的“人”和下面的“止”组成。意思是说，人是企业的最基本的组成要素，企业离开了人，就只有停止关门了。
因此，如何用好人才是企业家面临的主要课题之一。
我们都知道，“疑人不用，用人不疑”，充分体现了一个企业的用人原则。
企业用人要么不用，要用就放手去用，如果，今天怀疑这个，明天顾虑那个，这样的用人方法是极其不可取的。久而久之，员工必定会离开企业而去。
用人不放手，实质上还是不信任。一方面担心其工作做不好，另一方面担心其在工作中弄虚作假。
用人疑虑导致的恶果是显而易见的：员工在被猜测的环境中工作，积极性自然谈不到；员工在信不过的环境中工作，工作起来自然缩手缩脚，不敢工作，更不敢承担相应责任，工作处于被动的状态下，工作效率必然低下，到头来影响的还是企业。
企业的工作包罗万象，事事都需要人去管，事事都需要人去做。
企业要做到各岗位工作职责范围明确、清晰，界线分明，不同岗位的职责不要有交叉部分，否则会造成相互扯皮现象。
一件事看似人人都管，其实人人都管不好。
职责的划分不仅体现在普通员工和环节干部上，更重要的是领导干部要分工明确。
企业领导也许是一个人，但更多的恐怕不止一人，这就应该在领导内部有一个合理的、明确的分工，形成上下级一一对应关系，这样，下级部门有事知道找谁去处理，办事效率一定会事半功倍。
否则，领导分工不明确，下级有事不知道找谁，领导之间互相推诿，互相扯皮，看似说了算，又都解决不了问题。
这样一团麻的管理模式，最终会使企业管理陷入一片混乱之中，对企业管理和企业工作效率有百害而无一利。
企业员工接受教育的程序不同，素质自然有高有低，在企业中有专门靠“打小报告、讨好领导”为生的人。
如果企业领导，尤其是第一把手，爱听谗言，偏听偏信，不问青红皂白，根据谗言做出不冷静的决定，必然会对企业的工作作风产生极为恶劣的影响。
如果这种工作作风一旦形成气候，久而久之，小人必然得志，真正正直有用之人必然会离公司而去。
老板善于倾听员工的心声，愿意接受来自不同岗位员工的意见和建议，是无可非议的，是优点而非缺点。
关键是如何处理这些员工的意见，如何对待爱打小报告的人，对这种小报告如何处理。这是每一位老板必须把握好的事情。解决好了，大家心服口服，解决不好，人心唤散，不能服众。
听来的话，往往是不可靠的、信不过的，有时亲眼所见还有看走了眼的时候，何况道听途说呢。
那对于爱打小报告、爱讲谗言的员工又该如何对待呢？企业员工从关心企业的角度出发，经过调查研究，提出合理化建议，只要对企业的发展有益，公司应该奖励。
但如果一个人长期向领导打小报告，小报告内容又不是对企业发展有利的事，尽是一些鸡毛蒜皮、你长我短的小事，时间长了，领导可以不予理睬，甚至可以严厉斥责其行为，从而让其有所收敛。
因此，领导爱听谗言，爱听小报告，是企业管理非常大的忌讳，小人得志，人心向背，会给企业造成无法估算的损失。
员工不按规矩办事，动不动找企业老总，越级成风，这是十分可怕的。
企业有一套严谨的管理流程，各环节领导或员工都按这个程序办事、去处理事情，工作才能有条不紊，事情才会在有章法和有条理的前提下得以处理解决，工作效率才会随之提高。
否则，不论大事、小事、天下事，人人都去找老总，企业必然会乱了章法，各环节干部也会无事可做，在员工中更是没有什么威信可言，办事必然不力。
久而久之，老总会觉得自己整天在忙，整天在累，而环节干部却显得无事可做，此时老总会怀疑环节干部的能力了。
一个好的企业，制定一套严谨、清晰的组织程序，并付诸实施，是管理的关键点。要做到明确各部门的归口所在，一切事情都按条理进行。
一个企业发展离不开投资方的投资和眼光，也离不开强有力的执行团队。
有些老板在打拼时许常诺，公司到上市时给大家股份，也有些老板在企业发展过程中常许诺，你做到我会怎样怎样，然而最终没实现承诺。
长此以往，员工不信任老板，老板不信任员工，企业的管理运营必然会出现问题。若要建立以信任为基础的企业文化，老板必须超脱自己的个人感受，以企业的整体利益为主。
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