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华为当年在固网获得成功后，下一跳的关键是无线领域。但是在无线领域里，华为碰见了巨大的困难，甚至差点就熬不过来。

①我们当时只有固网的研发能力，没有想到无线的技术门槛那么高，很多关键技术问题迟迟解决不了；

②我们只有固网的市场眼界，不知道无线不能插花，只能是整网建设；

③我们更只有国内固网的战略视野，不知道无比巨大的全球无线大世界在等着我们。

可以说，在相当长时间内，华为的无线是在方向大致正确与大致不正确之间摇摆。

之所以最后能走出困境，比同样煎熬的摩托、阿朗、北电最后多口气，除了公司不上市、不贪婪更能熬之外，最核心的还是华为的团队有持久战斗力，不怕困难，永远充满激情。

回过头来想，如果华为不能在无线上熬过去，我们现在就是一个奄奄一息的固网公司。不会有现在的“圣无线”，更不会有什么“神终端”，连现在大家在心声上斥责华为云计算如何如何、AI如何如何的机会都没有。

华为手机业务发展历史也是如此。回想华为手机发展的过程，犯了不少错误，走了不少弯路。

IDEOS、Ascend品牌投了不少钱，估计快没有人记得了；原来预想中主打是D、P系列，Mate只是尝试性的细分市场产品，结果Mate 7大获成功后，Mate持续成为华为产品明星，D系列不见踪影了。

回过头看这几年消费者BG的战略规划，我估计至少每年的规划有四分之一是不到一年就基本失效了，两年下来，可能一半就失效了。

但华为手机怎么就成功了呢？

我认为是，首先关键是大致方向正确，在关注客户体验、核心技术、质量、往高端品牌发展、拓展全球市场、端云协同、按消费品规律运作等，一直没有变。

然后是整个团队在充满活力和张力、甚至略显鲁莽的老余（余承东）带领下，踏踏实实打好每一场战，打出来的。

老余曾经当过一段时间我的领导，他的领导风格和其他人很不一样，刚来的时候，经常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”，鼓励我们，让我们瞄准卓越的目标，努力下来，至少能取得中等的成果。

我理解，这种“取乎其上”就是大致正确的方向。后来，毫无疑问，华为消费者业务也是这样被要求的，也是这样做的。

我有个感慨，战略有的时候也神奇，就是一个偶遇接一个偶遇。

华为不是处处都正确，而是经常犯错误，iNet、IP DSLAM出错，无线出错，PHS和CDMA绕过弯子，印度市场摔过大跟头，欧洲市场登陆战差点被人赶下海，美国市场错失机会。

我们有的时候战略正确，有的时候大致正确，有的时候甚至大致不正确。

战略对的时候我们能加快发展，不太对的时候能及时调整。华为总体上靠的是快，学得快、做得快、改得快，快的后面是勤奋，勤奋后面就是组织活力，上上下下的组织活力。

任总为什么在公司这么多年特别推崇“熵减”的管理哲学？因为熵减的核心价值就是激活组织和组织中的人。

因此，我认为，在更加不确定的未来面前，“方向要大致正确，组织必须充满活力”这句话是具有非常现实的指导意义的。

组织充满活力，从字面上，从前后逻辑关系上，很容易理解为方向大致正确后，下面干活的团队充满活力，在给定的方向上嗷嗷叫地往前冲。也就是领导负责方向大致正确，下面干活的负责组织充满活力。

多么清晰、完美的分工！

但我认为这是有很大的误区。我理解这种充满活力，是整个组织上上下下的充满活力，特别是决策团队的充满活力。

为什么我特别提出决策团队的充满活力？

就是因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。

毋庸讳言，华为在成为一个大公司后，大公司该有的毛病，比如机构冗余、层层汇报、权利分散、决策缓慢、部门墙厚重等都在发生。

我认为，其中决策组织缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的担当，也缺乏弹性，是相当大的一个问题，尤其是在面向一些战略性的领域，比如云、比如平安城市，比如AI。

有位曾经从摩托罗拉工作多年的高管加入华为成为高管（现已离职）后，历经摩托罗拉的官僚体制折磨，同样也感受到华为的官僚主义。

在华为工作多年后，他曾经很悲哀地说过，看来，在大公司只能用摔跤（摔跟头）来学习，什么人都推不动，只有摔了跟头、摔痛了才能学习，才能有所改变。

因为当前面临更不确定的未来，很多关键性的业务决策难度事实上大大增加了，公司决策层在相当多的时候变的更为谨慎，这种谨慎就转换为对下面业务汇报部门的地狱式煎熬，评审、评审、再评审。

比如：

①做没做过市场调查？

②做没做过客户访谈？

③有没有做过友商分析？

④何以证明你这个逻辑是符合商业本质的？

⑤对一个东西的商业本质是有很多认识的，何以证明你的认识就高人一筹？

⑥何以证明你的价值是超预期的？

⑦何以证明你的预设就是正确的？

⑧你的收入、利润、现金流预测是什么？为什么能做到？为什么这些不是创造的数字呢？你怎么保证出现偏差之后进行调整？

……

汇报一次接一次，一个委员会接一个委员会汇报，下面PPT做了无数版本，做PPT的人死了无数脑细胞。

其实，我们都知道，在当今复杂的形势下，战略规划无法消除风险，最多只能提高成功几率。若想勇敢做出战略抉择，管理者必须首先接受这一事实。

这种关键业务领域的拓展，其实和创业是非常像的，再有能力的创业者也无法在出发之前就想清楚所有的事情。即便是你已经想清楚，一旦开始做也会发生很多变化。

绝大多数公司成功时的方向和最初设想的产品都大相径庭。创业者需要在前进的过程中根据市场的情况以及消费者的反应，甚至是竞争对手的动态来随机应变。

这种应变就是一种重要的组织活力，而我们正在日益丧失这种宝贵的活力。

我理解，决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主管组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段。

在关键战略领域决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：

第一，能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；

第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；

第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。

这就好像一个精英小团队，主管是领导，也是打仗的主力，撸起袖子亲力亲为，是身先士卒的决策执行者，这样带着团队往前奔，才能完成艰巨的挑战任务。

借用克劳塞维茨一句名言：

面对战争中的不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。

第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼；

第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气。

对于优秀指挥员个人，前者是智慧，后者是勇气；

对于组织来说，前者是大致方向要正确，后者就是组织要充满活力。

消费正在全面升级，传统品类的边界正在逐渐消融，而新的场景化品类正在重塑，消费随机性大大增加，盒马鲜生的快速发展就是一大例证。

时代充满变数，品类化决策和品牌化决策成为用户心智的第一入口。基于此，品牌成为新商业的第一因。如何在新形势下构建合适的品牌战略？成为企业家必须要思考的一个问题。

附：什么是组织要充满活力？华为这18条法则讲透了！

      华为创始人、CEO任正非在内部会议提出，企业发展的基本逻辑是：方向要大致正确，组织要充满活力。内部有人认为不能说方向大致正确，一是有些方向一定要绝对正确，比如以客户为中心；有的认为讨论战略的时候，放入组织活力的课题是否合适？

      对此，任正非做出两点澄清和解释，他说，首先，这里的方向是指产业方向和技术方向，我们不可能完全看的准，做到大致准确就很了不起；其次，在方向大致准确的情况，组织充满活力非常重要，是确保战略执行、走向成功的关键。

       组织如何才能充满活力，华为做了很多探索，并形成了诸多有效方法。今天归纳以下18条，供大家收藏。

一、强调组织的进攻性和管理性，强调“狼狈为奸”

企业要发展，必须要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。

其中，担负重要任务的部门，如研发、市场、质量等部门必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。

同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，狈在进攻时与狼是形成一体的，只是这时狈用前腿抱住狼的腰，用后腿蹲地，推狼前进。

二、组织要有傻劲，聚焦战略

华为是沿着战略方向，凭傻劲，做傻事，傻投入的公司，这种傻，这种阿甘精神，成就了我们今天看到的华为。

这是任正非在战略上坚定不移，不急功近利的结果。

学习华为，可以学习任正非反复强调的这种傻的精神，这种阿甘精神会助推中国一批实干型企业家走向未来。

事实上，任正非基本上是用半辈子的时间只做一件事，而这件事取得了巨大的成功，他对我们很多的企业，尤其是创业型的企业也有帮助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。

把企业的本职工作做到极致，这样的企业更有未来。

三、猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡

华为的干部队伍非常庞大，有非常多的具有全面综合能力的人才。

华为强调，干部一定是要从基层一线来的，没有基层一线成功实践经验的人员是不能被选拔成为干部的。

这是华为选拔干部的铁标准，从而引导优秀员工不畏艰险、不谋私利，走上最需要的地方，促使优秀员工长期保持艰苦奋斗的牺牲精神，永远坚持艰苦朴素的工作作风。

四、将军是打出来的

在华为，必须多产粮食才能拿高工资。

华为鼓励自我学习，但更强调员工首先把本职工作做好。

不是因为学习了就可以当将军，但是不学习肯定不能当将军。

华为干部选拔只以责任结果贡献为考核标准，没有年龄、资历等标准的限制；不同地区的任职标准也不同，艰苦地区也需要将军，只要达到艰苦地区的岗位贡献要求，就给相应职级。

华为一线干部的成长逻辑：

只有积极努力，踏踏实实提高本职工作能力才能获得机会。

五、干部要能上能下

华为“干部能上能下”制度能顺利实施，与华为干部管理的岗位轮换制、末位淘汰制是相辅相成的。

华为的岗位轮换制给“干部能上能下”制度打下了基础。

岗位轮换制度使员工一直处于流动状态，减小了员工从高级职位降到低级职位的心理压力。

而末位淘汰制度也是对“干部能上能下”的另一种支持，公司每年会淘汰不低于5%的人，其中不论任何职位，只要你不适任，就有可能被淘汰。

华为“干部能上能下”制度，在思想上打破终身雇佣的弊端，保证华为的进取性，让尸位素餐和碌碌无为之辈难以找到立足之地，让很多优秀的员工时刻反省自己、否定自己，以获得更多前进的压力与动力。

六、干部管理三优先、三鼓励

三优先是：

优先从优秀团队、出成绩的团队中选拔干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职部门的副职不能提为正职。

优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工，进入干部后备队伍培养。

优先选拔责任结果好、有自我批判精神、领袖风范的干部担任各级一把手。

三鼓励是：

鼓励机关干部到一线，特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，大幅度向海外艰苦地区倾斜。

鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道。

鼓励干部向国际化、职业化转变。

七、领导者的责任是使部下成为英雄，自己成为领袖

狭义的社会责任感是指对企业目标的实现有强烈的使命感和责任感，以实现公司目标为中心、为导向，去向周边提供更多更好的服务。

还有许多人有强烈的个人成就感，华为也支持。

既要把社会责任感强烈的人培养成领袖，又要把个人成就感强烈的人培养成英雄。

没有英雄，企业就没有活力，没有希望，但不能让英雄没有经过社会责任感的改造就进入公司高层，因为他们一进入高层，将很可能导致公司内部矛盾和分裂。

因此， 领导者的责任就是要使自己的部下成为英雄，而自己成为领袖。

八、最优秀的人培养更优秀的人

蓬生麻中，不扶自直。

什么样的价值观塑造什么样的一代青年。

奋斗、创造价值是一代青年的责任与义务。

华为倡导 “先学会管理世界，再学会管理公司”。

公司发展需要核心前沿技术，发展技术的唯一出路在教育，需要让老师成为最光荣的职业，用最优秀的人去培养更优秀的人。

华为的各级主管都要有发展人才的责任，华为更要求各级主管必须不断地培养后备人才。

九、利出一孔

华为坚持利出一孔的原则，即华为从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。

从组织上、制度上，堵住了从最高层到执行层的个人谋私利，通过关联交易的孔，掏空集体利益的行为。

30年来华为基本是利出一孔的，形成了十八万员工的团结奋斗。

华为的人力资源政策，在利出一孔上越做越科学，员工越做干劲越大。

十、坚持反对干部腐败，反对员工打牌、赌博

华为一直在加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育。

华为坚持反对干部腐败，反对赌博。

凡参与赌博的干部，一律开除，甚至还反对员工打牌，高级主管打牌一定要处分。

在华为看来，打牌就是玩物丧志。

华为会建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息，以用于后续的人才分类。

十一、要让20%的关键员工成为事业共同体

组织中20％的关键员工，决定了企业的成败，这就是韦尔奇的“271”比例。

我们要努力把20％的关键员工，变成事业共同体成员，变成利益共同体成员。

在华为，能够拥有配股权的，一共有五条评价标准：

第一，能够举荐优秀人才。站在公司立场上，用比他强的人，有胸怀。

第二，在生产领域有重大改进。

第三，在研发领域有重大的创造性发明、发现。

第四，能开拓战略市场。

第五，对组织原则、文化价值观念有重大贡献。

把这五条标准具体化以后，来评谁是久经考验的，能够跟组织分享长期价值的，谁能够不在乎短期利益，能够忍住短期利益，眼光看得长远一点，追求长期价值利益，就让他进来。

十二、给火车头加满油

要按价值贡献，拉升人才之间的差距，让列车做功更多、跑得更快。

不能按管辖面来评价人才的待遇体系，一定要按贡献和责任结果，以及他们在此基础上的奋斗精神，这充分体现了华为公司的价值评价和价值分配导向。

向优秀的奋斗者倾斜，让惰怠者感受到末位淘汰的压力。

在华为，卓有成效的奋斗者是公司事业的中坚，是华为前进路上的火车头、千里马。

要让火车头、千里马跑起来，使公司队伍生机勃勃，英姿风发，你追我赶。

十三、中基层干部要先学会做事，再学会做人

中基层干部一把手一定要会做事，不会做事，就会浪费特别多的资源。

干部要知恩畏罪，知恩畏罪讲的是同一个意思，知恩指知道规则，畏罪就是不要违反规则。

我们要踏踏实实努力工作，通过踏实做事、努力劳动，来换取自己的收益。

企业的组织改革，一定要把这种不作为的干部清理出去。

十四、伟大的背后都是苦难：芭蕾脚

任正非认为，一只脚上的伤痕代表了华为发展过程中遭遇的种种困难，包括他本人曾经面对的挑战，以及华为员工为公司做出的牺牲。

对华为来说，如何管理新一代员工是一项挑战。

华为以高强度的工作环境著称，某些时候这被称作“狼性”。

重要的一点在于，这些新员工要理解公司的价值观和文化。

这是公司过去成功的基础，也是未来继续获得成功的关键。

十五、一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每个人都必须开放自己，吸收他人的经验，形成一个和谐的奋斗集体。

这个世界上，仅凭一个人是不能做到优秀的，要学会把一些优秀的人才用起来，就是要用好人家的介质，发挥好自己的关键点。

我们要容纳得下世界级的人物进入公司。

对于研发，华为表示坚持内生外引相结合的方式吸引优秀人才。

对内，不以成败论英雄，即使是失败的人才、经验，也要继续留在华为的队伍里，从中提取失败因子，总结和持续探索；

对外，接纳各种科学家，各取所长，例如日本科学家精细，法国数学家浪漫，意大利科学家忘我工作，英国、比利时科学家具有领导世界的能力等。

十六、朝着熵减的方向发展

任何一个大型企业，在发展到一定规模之后，难免都会患上“大企业病”，华为也不例外，比如机构冗余、层层汇报、决策缓慢、部门墙厚重等。

为了提高组织活力，华为认为， 人力资源政策要朝着熵减的方向发展。

首先，华为在组织结构上炸开人才金字塔的塔尖，实现全球能力中心的人才布局。

其次，华为干部流动和赋能机制制度化，培养未来领袖。

最后，华为人力资源的开放性还体现在吐故纳新，淘汰惰怠员工。

华为长期推行的管理结构就是一个耗散结构，通过耗散，使我们自己获得新生，避免高度秩序化带来熵死。

十七、末位淘汰永不停止，激活整个组织

华为在末位淘汰制度上坚定不移，裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工，每年各部门5%的比例不会动摇。

目的就是为了激活整个组织，消除“沉淀层”，让一个大公司始终保持着小公司的活力。

实行末位淘汰，走掉一些落后的员工也是有利于保护优秀的员工。

GE活了100多年的长寿秘诀就是“活力曲线”，活力曲线其实就是一条强制淘汰曲线，用韦尔奇的话讲，活力曲线能够使一个大公司时刻保持着小公司的活力。

十八、让听得见炮声的人来呼唤炮火

华为公司的管控目标逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。

华为已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。

机构设置的目的，就是为作战。

作战的目的，是为了取得利润。

后方组织的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力。

企业成长动力发端于创始人，植根于组织。组织能力是企业竞争的真正壁垒。

华为通过30多年持续的组织能力建设，总结出了相应的经验， 从管理的基本功着手，持续管理改进，才拥有了世界级企业的组织能力。