核心竞争力和生态圈是两个平行的概念，不相互替代，也没有因果关系。优化生态圈不代表可以放弃核心竞争力的培养，健康繁荣的生态圈反过来也可以帮助企业巩固核心能力。所以，核心竞争力是撬动生态圈的支点，生态圈是核心竞争力的放大组合。
但是，未来商业元素的可连接性会进一步加强，借助生态圈“弯道超车”的情况会越来越多，这也是我们从工业时代走向信息时代的过程中必须面对的现实。
文｜长江商学院副院长、教授 廖建文
长江商学院创新研究中心研究员 崔之瑜
过去几年里，我们听到过太多的新名词，其中大多在热闹过一阵后就销声匿迹了。
今天我们谈“生态圈”，会不会也是一个哗众取宠、搏人眼球的伪概念呢？它跟我们所熟悉的核心竞争力又有什么联系？
今天我想围绕这些困惑来谈一谈。我主要讲两个问题：第一，到底生态圈和核心竞争力有什么区别？第二，核心竞争力真的过时了吗？
核心竞争力强调“内部”积累
但企业资源有限,竞争力单一
且易形成核心刚性阻碍创新
我们先来梳理一下传统战略框架和核心竞争力的概念。
企业的利润率取决于什么？在传统框架下，我们主要看两个方面：一是行业结构，就是波特五力模型，包括进入退出壁垒、议价能力等。这些因素决定了行业的平均利润。
二是你在行业中的定位，能否保持住成本领先或差异化的优势，这就需要核心竞争力。它决定了你是否能获得高于行业平均的超额利润。
管理大师普拉哈拉德在提出核心竞争力概念的时候，把它定义为“企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。
你看，核心竞争力强调的是“内部”积累，也就是优化企业价值链上的活动、管理好所拥有的资源。
不仅如此，我们还要竭尽全力阻止这些核心资源的外流。如果研发出好的技术，我们要申请专利保护起来。如果有好的人才，我们要尽量挖进来为己所用。如果有靠谱的供应商，我们最好能签下排他性合作协议。
只有这样，我们才能保住竞争地位，使产品具有成本领先或差异化的竞争优势，企业才能获得高于行业平均的利润。
大家想想这个逻辑背后，有哪些假设？它假定竞争是零和博弈，一方的收益必然意味着另一方的损失。因为核心资源不是你的就是我的，我们必须要打争夺战。
它还假定竞争优势是内生的，必须从企业内部建立起来。价值也只能从内部来获取、从企业自身的价值链活动上获取。这就带来了两个问题：
我们知道，对任何一个企业来说，资源永远是有限的。而要培养核心竞争力，必定要投入大量的资源。通常一个企业能培养出一到两个核心竞争力已经算是很优秀的了。有四五个以上核心竞争力的企业几乎没有。
核心竞争力的另外一个问题是：它的积累是路径依赖的，也就是说是有“惯性”的。因为学识的积累总是在一定范围内才有效，“隔行如隔山”，如果掉转方向，就要克服原有的惯性，这甚至比“从零开始”还要难。
所以我们说核心竞争力常常会变成“核心刚性”，成为阻碍创新的最大障碍。柯达公司的失败就是核心刚性问题的集中表现。
生态圈强调“外部关系”
从“零和”走向“共赢”
极大改善了行业共同生存空间
现在我们再来看生态圈。生态圈优化能力是什么呢？我们把它定义为“企业协调与商业生态圈内伙伴关系的能力”。
很明显，生态圈强调“外部”的关系，也就是重新定义和优化企业价值网上的活动，管理好不拥有的资源。
尽管这些资源不归我所有，但是我可以有效地与它们发生连接，最终为我所用。生态圈的优势体现在“整个系统”上——系统具有放大效应和组合能力。
像我们之前提到的Kindle（点这里阅读《只有核心竞争力是不够的，“生态圈”是新的商业逻辑》），亚马逊不用事必躬亲，跑去做书籍内容出版的业务。
它是以自身能力为基础撬动生态圈，借助合作伙伴的资源来创造价值。这样的模式很“轻”，但是借助生态圈的放大效应和组合能力，可以达到“四两拨千金”的效果。
所以大家看，生态圈就不是“零和博弈”的概念了。生态圈强调的是共赢，把饼做得更大。我的快乐未必要建立在你的痛苦之上，我们可以形成共生、互生、再生的利益共同体。
生态圈的系统观恰好弥补了核心竞争力的两个问题。一是：竞争优势不再是单一的了。企业可以调动和利用合作伙伴的核心竞争力，使整个生态变得更加强大。
从亚马逊Kindle和索尼阅读器的例子来看，早期亚马逊在电子阅读器业务上几乎没有（连“单一”都谈不上）核心竞争力可言，但是整个生态却有流畅的体验、丰富的内容等多个竞争优势。
第二个是：竞争优势的可持续更强了。生态圈带来的动态能力可以弥补核心刚性的不足。因为生态圈的结构更灵活，可以迅速地吸纳和组织新生的资源，使整个系统的竞争优势可以不断地迭代更新，更具有可持续性。
这样我们可以重新思考企业利润率。生态圈是如何改变企业的利润水平的？一方面，通过与生态圈的伙伴形成集体行动，生态系统可以产生协同，把饼做大，创造更多的价值。
另一方面，生态圈的动态互动往往也改变了行业结构。行业内的竞争对手如果能从“零和”思维走向“共赢”思维，是极大地改善了行业的共同生存空间。
核心竞争力是撬动生态圈的支点
生态圈是核心竞争力的放大组合
未来借生态圈“弯道超车”会越来越多
我们把两个概念放在一起作一个比较，可以很清楚地看到，核心竞争力和生态圈优化能力在各个维度上都有本质的差异，是两个完全不同的概念。“生态圈”绝不是新瓶装旧酒的伪概念。
核心竞争力 |
生态圈优化能力 |
|
竞争目的 |
零和博弈 |
共赢-共生，互生，再生 |
价值创造 |
内生 |
外生 |
价值获取 |
价值链活动 |
价值网活动 |
竞争优势来源 |
管理好所拥有的资源 |
管理好不拥有的资源 |
竞争优势数量 |
单一 |
多个 |
竞争优势表现形式 |
持续地提供成本领先或差异化的产品 |
生态圈具有放大效应或组合能力 |
竞争优势可持续性 |
核心刚性 |
动态能力 |
顺着这个思路，我们可以进一步思考这样一个问题：在今天，核心竞争力过时了吗？
核心竞争力和生态圈是两个平行的概念，并不具有相互替代的作用，也没有因果关系。生态圈也不是核心竞争力的更高级形式。如果认为可以对核心竞争力弃之不顾，那就踏进了非常危险的“陷阱”。
回到亚马逊Kindle的例子。虽然第一代产品刚刚推出时饱受诟病，但是之后Kindle的性能不断提升，创新不断，从根本上加强和巩固了核心竞争力。
我们试想一下，如果不是这样，之后在面对包括Nook、iPad（这些产品都想颠覆亚马逊在电子书阅读器业务上的领导地位）等后来者的挑战者时，亚马逊还能从容不迫地一一化解吗？
优化生态圈不代表可以放弃核心竞争力的培养。大家想一想，一个平庸的企业如何能吸引到最优秀的伙伴、甚至去协调和调动生态圈伙伴的资源呢？最多就是聚集了一群乌合之众罢了。
实际上，可持续的核心优势恰恰是吸引生态圈伙伴的支点，是生态能力组合的基础。反过来看，健康繁荣的生态圈反过来也可以帮助企业不断地巩固核心能力。
比如说在阿里的生态圈里，支付工具、通讯工具、和其他衍生服务等形成了功能丰富的生态圈，这些反过来又帮助阿里获得更多数据，对用户有更深度的了解，更新了其核心能力。
我们说，借助生态圈可以实现“弯道超车”。即使如此，如果在之后的直道上被竞争对手远远甩在身后，恐怕这两辆车就再也没有机会同进下一个弯道了。要想获得全程比赛的冠军，必须同时具备直道速度（核心竞争力）和弯道技术（生态圈）。
但是有一点我们应该看到：未来的比赛中，“弯道”一定会越来越多。这是我们在从工业时代走向信息时代的过程中必须面对的现实。
今天有移动设备、大数据、传感器、定位系统、社交网络等应用的普及，未来还会有物联网、工业4.0、人工智能等新技术的来袭。
商业元素的可连接性还会进一步加强，生态圈的重要性只会越来越高。这也是我们为什么一定要在今天谈生态圈的原因。
我们其实是从打个人赛过渡到打团体赛。原来要苦练基本功，现在基本功还是松懈不得，而且还要在此基础上练习团队配合和策略。好在“磨刀不误砍柴工”，夯实基本功和进行团队配合训练并不冲突，反而是相互促进的。因为：
核心竞争力是撬动生态圈的支点，生态圈是核心竞争力的放大组合。
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