共舞有魂 | 华南区域“岗位效能提升”计划

试图解决所有问题的单项目设计

专业梯队建设是一项战略性的长期工作，任何一个培训项目，都无法解决所有问题。因此将长远目标进行分解，通过多个服务阶段性目标的实效性强的小项目的组合设计，能够更加灵活、精准的向总体目标迈进。2019年应知应会1.0及2.0项目，分别实现了条线内部基础夯实及跨条线建立联结的目标，助力各条线形成在企业内部的初级网络结构；2020年的岗位效能提升项目，则为各条线强化条线内部专业力量及跨条线业务协同力提供重要支持。

由人力主导，规划及实施培训

业务最深知痛处，把权杖归还业务，人力作为专业、称职的军师，反馈培训需求调研结果，提供需求分析、策划与实施的技术支持，与业务共同规划、精准定位，只做“业务需要的”而非“人力需要的”培养计划，提高各级管理者及员工的全程参与度及整体培训效果。

面向区域各业务部门成员规划及实施

秉承区域一盘棋，推进三级管控，区域各部门负责人应突破“部门主管”视角，放眼区域各条线专业梯队建设，使其为己任。通过各条线的系统培养规划，一方面促进管理者关注条线专业梯队建设；另一方面助力管理者借由培训向条线全员传达管理理念及人员要求，这对管理者来说，无疑是友好温和且收效高的重要管理手段。

考核人力培训数量及质量

人员培养的雄心壮志往往敌不过飞速的业务节奏——重要之事需要考核指标作为约束。华南将此承诺转化为组织绩效考核目标，号召区域各单位及各业务条线全面重视。根据现阶段需求，设定原则为“在不成为业务负担的前提下，鼓励并支持人员培养工作”，因此指标挑战难度较小。未来跟随发展及目标，指标需不断调整。

大而全的专业理论课程

课程开发一改往日“以讲师为中心”模式，不求大而全，但求小而精，所有课程采用高度定制化开发。第一步与管理者共识课程方向；第二步召集讲师及骨干学员多次沟通了解业务场景及具体困难点，确定课程内容；第三步对讲师一对一赋能，强调培训视角及以学员为中心的开发理念，持续追求精准、高效、实用的内训课程。

面授课程解决一切

单一的面授课程已不能满足华南各条线的学习成长需求，培训始终要以需求及目标出发，匹配适合的学习与教学手段。华南区域强调运营效能提升，对条线效能及跨部门协同效能都提出了更高要求，随着多种需求的出现，项目不断发展出交流、研讨、工作坊等各种形式的学习方式，多样化的学习生态正在逐步建立中。

零散、独立的培训课程

由“一事一议”的培训策划和组织形式，转变为项目式运作年度培训规划，策划并发布各条线的“专业提升训练营”。一方面平衡了人员培养的系统性和针对性，让员工了解更大周期范围的培养规划及安排；另一方面也可借由整体规划让员工对自身的能力进行检索，了解管理者的要求、了解自身的优劣势，更便于管理者进行管理。

人力发起独立课程通知

助力各业务条线打造属于自己的学习品牌——每个训练营都值得拥有与业务重点及团队画像高度契合的响亮名号——让江湖名号为业务条线代言，让品牌化运作使学员更有归属感及参与感，助力管理者发挥业务影响力。同时，为管理者及讲师定期开展定制宣传，将阶段性成果及评估反馈至讲师及管理者，用成果造势。

关注讲师需求

项目各相关方的需求不尽相同，人力在项目运营过程中竭力满足各方需求：

--管理者需要提升团队作战能力及管理影响力——根据管理者要求定制宣传推文；

--讲师需要提升讲授技能及树立个人品牌——讲师的课程评估同步至其管理者，突出贡献；

--学员需要更充实、便捷地收获助其效率提升的知识技能——在培训课程内容、时长、形式等方面，更多考虑学员的需求及喜好；

--部门联络员需更加高效地完成对接工作——在对接过程中，人力更多承担基础协助工作，让部门联络员减轻负担。