华南大区大项目总训练营|学员风采录（第一期）

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大项目总培养促进个人思维升级

通过实践和培训快速提升学员管理思维，是突破公司人才瓶颈的破局之路。有助于公司提升运营管理模式，提高组织效能，打造一支年轻而富有活力的“精业务、善经营、强管理” 的大项目总及城市公司管理团队。我深刻体会到大项目总要以实现公司经营目标为最高追求，加强精细化管理水平和团队建设，并从全局的角度分析问题和解决问题。

围绕核心指标加强条线协同

在城市公司精细化管理制度下，各条线要不断加强彼此之间的联系。运营要以财务经营目标为导向，紧紧抓住现金流和利润率这两个关键指标，真正实现大运营体系管理。营销要以客户为导向，做好“销签回”精细化管理。成本和设计要联合研究产品适配，提高项目利润率。项目要提高主观能动性，牵头各条线解决生产供货问题，实行以销定产。

朋辈情谊助力业务开展

通过大项目总的学习，我认识了一批年轻而富有活力的中层领导干部，同学的友谊有助于我很好的开展后续工作。

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主题：《加强精细化管控，助力城市化飞跃——成都公司项目管控优化调整》

深入一线实践

2021年10月我放下大区和广州公司设计管理工作，匆匆踏上飞往成都的飞机。成都是个陌生的城市，我能迅速开展工作，离不开大项目总同学的支持。我几乎无磨合地快速融入新团队。成都公司团队年轻而富有活力，且凝聚力较好，而项目精细化管控水平、对华发管理流程的熟悉度及各条线协同水平都存在提升空间。

精细化管理研究

成都公司项目管控优化从实际问题着手，以真实案例进行分析，从公司制度及权责的落地性、节点过程管控、生产例会效率、各条线协调机制、产品力及产品适配、投前投后变化及成本控制等几个方面展开论述，分析问题产生的深层原因和内在逻辑，从而提出解决方案：

①提高成都公司内部解调及决策制度，提升会议决策效率，打破各条线的保护膜，形成城市公司一盘棋格局。

②项目需要落实好生产供货，提高生产会议效率及落实，提升解决问题的创新能力。

③提升产品力及产品适配水平，注重投资前后成本管控及整体成本优化。

④加强对上沟通，提高沟通效率及水平，落实股份及大区的各项管控要求。

在研究理论的同时，积极投身实践，把大区和广州公司优秀的精细化管控经验带到了成都。在设计部分我落地了：事项周报及例会制度、节点综合管控、节点考核强挂钩、产品适配及成本优化、出图及变更8大台账、联合成本项目复盘总结、西南区域产品库初步搭建。同时成都公司设计及相关条线存在的问题，我会带回大区综合评估后联合大区系统性的解决。

最后，2022年我和成都公司有个“春天之约”，把大项目总的论文成果通过培训和交流会的方式输出到成都公司，希望公司蒸蒸日上，再创辉煌！

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知识、经验与人际关系多丰收

①理论知识的收获:系统性地了解了房地产项目全开发周期的关键知识点、丰富了横向专业技能、建立了跨界协同的理论框架、认识到自己的优势和不足、掌握了沟通与影响技术的方法论。

②实践经验：系统地提升了全局观和丰富了专业知识，在日常工作的思考、推进及与横向部门的沟通中都有所实践。

③人脉关系：班级里原先不认识的同学，通过本次培训都结成了深厚的同窗情谊，尤其是非工程条线的同窗情来得更加难能可贵，为今后跨界沟通奠定了非常好的基础。

打开格局，躬身入局

通过大项目总实践，能站在“一切工作以公司整体经营利益为出发点”的角度开展工作，也发现了个人和部门工作中存在的个别不足，并已提出改善建议。

内外对标，针对性提升

对大项目总的角色定位和工程跨界协同管理有深刻的思考，未来计划在个人横向专业知识的薄弱环节和团队管理能力着力加强，希望快速成长为公司所期望的具备“精业务、善经营、强管理”能力的人才。

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主题：《以大项目总视角看大区工程条线的平台管理 》

存在的问题

①个别项目在铺排项目投前运营计划时，仅简单地套用“3-6-9”数字逻辑，没有根据项目客观情况去做合理的铺排，导致项目投前投后运营节奏变脸。

②为达成8%项目净利润率的投前测算要求，部分项目在铺排投前运营计划时，大幅度压缩供货工期、提早入市、优化资金成本，对供货工期的合理性考虑不够充分。

原因分析

①计划编制人员没有理解到 “运营3-6-9”是一种“快推精神”，而不是简单的数字逻辑。

②股份对投前投后指标一致性的管控较严格，通常情况下投前指标一旦确定，投后没有特殊情况股份不允许修改。

③工程建设存在客观刚性属性，一旦工期被压缩至突破其合理底限，则必然出现投前投后开发节奏变脸。

解决方案

①公司目前推行股份、大区、城市公司的三级管控制度，建议公司也制定相应的工程三级工期管控标准，工期由松至紧分别是：

----股份考核版工期标准，目前股份在执行的标准，对标头部企业为70~80分位线。

----制定大区内控版工期标准，在股份考核版工期标准的基础进一步压缩工期，对标头部企业为80~90分位线。

----工期标准上进一步压缩，由城市公司根据各项目实际情况自行编制，为项目部管理施工单位的实操层面计划，不设置明确的工期标准，对标头部企业大概为90~100分位线。

②以“股份考核版工期标准”和“大区内控版工期标准”为依据，制定“傻瓜式计划编制模板”，即只需录入项目基础信息，就可自动生成完全符合“股份考核版工期标准”和“大区内控版工期标准”的计划。在统一工期标准的同时，又解决了非工程人员不会编制工程计划的问题。

③以上标准通过大区评审后正式下发执行。要求投前运营计划的按“股份考核版工期标准”编制；如要压缩工期以配合项目测算，则不突破“大区内控版工期标准”；如必须要突破，则计划需报大区评审其可行性，并提前制定相应的落定执行方案。

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拓宽全局视野

此次大项目总培训的学习内容主要有内外部经营管理与专业课程学习、月度大区经营分析会思想感悟、虚拟大项目总试点实践，从中逐步全面了解大区和本公司经营全链条，结合此次所学内容以更高视野看经营管理，学着从全局角度分析和解决自身工作问题，思路得以开阔，眼界、格局得以提升。

提升工作效能

通过此次学习，更加清晰认识到对于项目运营，效率重要而效能更重要。站在项目整体运营管理的角度，利润率对项目而言最为重要。深度思考报建工作如何跳脱过往的单纯快办证的逻辑，站在全盘高度，不断为公司争取权益。例如中山华发观山水花园A3区（下称“观山水A3区”），由于项目由于坡度及高程问题限制开发，报建受阻。本着全局观念，快速运用人脉及对内部政策的掌握，并高效协同公司相关部门，全市首单完成现状地形认定，挽回项目相应计容面积。

更多跨界尝试

项目是一线的经营实体，所有问题最终都将反映和落实到项目上，对于非相关专业出身的我，后续将更深入学习工程管理及运营，在此基础上更全面和深入的提升自身的全盘经营意识及横向跨界管理能力。

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主题：《从项目运营角度做好报建工作的提质增效——以中山华发观山水花园A3区为例》

全面案例复盘

论文以大项目总试点项目中山华发观山水花园A3区为例，运用大项目总运营思维，通盘考虑，从前期策划、中期实施、后期复盘（形成经验、推广执行）来分析论述如何通过做好报建工作来提高项目利润率这一最重要的经营指标。

经营思维先行

优质的报建工作，要转变思维，不仅仅是按要求获取政府审批的各证照，而是运用主动运营的思维铺排工作。要始终强调时间管理的重要性，寻找优化报建流程中的关键路线，压缩整个项目的开发时间，以时间换效益，加快实现现金流流转。再者，善用政府政策，结合项目情况，利用内外资源，为企业争取利益。通过报建工作的提质增效提升项目利润率。

赋能学习推动业务进展

在运用大项目总所学及结合项目实际情况后，中山华发观山水花园A3区的报建工作增效显著，使得在施工图审查及避免重签合同、补缴地价方面共节约大概5个月时间，大大加快了项目的开发进度；并且由于完成现状地形认定，挽回项目计容面积，现阶段项目预估利润率有所提升。另外，也在学习工程管理方面的课程后，思考并提出该项目未实施分期开发所存在的瑕疵及后续的改进措施。

圈不破，无以行远路，低不修，无以上巅峰。站在全局角度，不断提升，做好报建工作的提质增效，方可实现项目利润率最大化。