西方管理界称为因果图，因其图形似去肉后的鱼骨，全世界使用者通称之为鱼骨图。鱼骨图有助于人们深刻地思考问题，而不仅仅停止于发现浅显的、非关键的原因。以下我们以一个工厂里的实际问题的分析来练习鱼骨图的使用步骤：
第一步，确定问题
准备一个A4纸片，在开始画图之前，要详细了解问题发生的地点、时间，人员以及怎么发生的以便于准确描述问题。在纸片的左侧画一个框，里面写上问题的内容，然后从框外平行地画一条直线穿过整张纸。这个样子，看起来像一只鱼的头和脊柱，让您有空间去发挥想象。本次案例的问题是“最近客户抱怨常混错料”
第二步，整理出导致问题的来源
这时可以做一个小组讨论，用头脑风暴的方式突破惯性思维，列举出尽可能多的导致问题的来源或因素，这些来源或因素包括：人员、机器、物料、方法、环境及其他（人机料法环等）。然后在纸片的鱼骨图的鱼的脊柱上用直线延伸出来表示每一个来源或因素，以文字注明。 本案例小组讨论出4个导致混错料的来源或因素：仓库存贮、错贴标签、操作以及物料
第三步，确定可能的原因
由浅入深，小组讨论将与第二步中每一个来源或因素下导致问题发生的原因逐一挖出、在纸片的鱼的脊柱上引出细小的线来标示这些原因。譬如本案例的仓库存贮来源下有四个导致混错料的原因：入库错误、放错储存位置、标识不清楚以及出错货。
当然，我们在确定原因时有的原因复杂或者范围够大，那么建议对这些原因分解到下一层次来细化。体现在纸片的图上就是在该原因的细线上引出更细小的线来表述那些逐层分解后得到的原因。笔者看过如古生物鱼种化石般张开的头脑风暴会议鱼骨图图例，也是奇葩了。
第四步，分析鱼骨图
一张结构性的问题原因分析图跃然纸上了，这个时候，您有必要根据各个原因对问题的重要程度，来找出最有可能的原因或称关键原因。简易的做法是，小组讨论从每个原因导致问题发生的可能性以及处理这个原因的难易性这两个纬度来对每个原因做了可量化的评价。对比筛选出几个甚至或只有一个关键原因。
在生产、服务领域的问题解决中，找到关键原因就是为解决问题找到了正确的方向。在产品设计等技术性领域，用鱼骨图找到关键原因后，还要设计试验来验证对找到的关键原因的推断是否正确。在企业管理应用领域，目前还没有这样的必要。
在彼得圣吉的《第五项修炼》中，有一个“深度汇谈”这个词，与讨论一词相对照，深度汇谈从某种意义上说，好比河水在两岸之间的流动。在深度汇谈中，一组人可以接触到更大的“意义共享池”，而这个共享池单靠个人是接触不到的。它意味着“由整体来组织各个部分”，而不是试图把各个部分拉倒整体中。
一组人从许多不同的角度来探索复杂、困难的问题。大家都“悬挂”或暂时忘记自己的假设，又可以自由沟通这些假设，这引发了自由的探索，使大家的深层经历和思想都浮出水面，同时又能超越个人的观点。所以，在行动学习领域，就设计有这样一个引导师（也有称催化师、促动师的）来协助小组成员进入这样的深度汇谈。引导师的六个基本信念如下：
1.每个人都是聪明的、智慧的、有能力且有意愿想把事情做好；
2.集体可以比个人做出更好的决策；
3.每个人的想法都有相同的价值，不论他们的职位高低；
4.人对自己参与制定的计划更有承担的意愿；
5.如果提供合适的工具和流程，人们是能够解决彼此之间的矛盾；
6.团队的互动过程，如果设计合理，一定可以得到结果