林燕梅：思伯德的定位是什么？关于这一点很多人都感到困惑，我真正想做的并不是家装，家装行业的低频特性做得再大也没价值，我们想做的是家的入口。
提到思伯德，就必须要讲讲现在地产的4个阶段。在第一阶段，房产家装行业的状态呈四个方面。
第一，精装给房地产开发商、家装公司和消费者带来了很大的影响。那时候做精装房对开发商来讲其实是个麻烦事，人们对于“精装房”的理解就是把房子都装修成一样。房地产商们也有两种意见，一种认为消费者不会接受，另一种以王石为首的意见是，如果国家这么决定了，老百姓们也能接受，可以试试做精装修。
后来的事实也证明了消费者可以接受精装房，但是是在老百姓没有选择的时候，市场效果也无法被准确测试。当供给不足的时候，大家别无选择，实际情况是消费者对于当时的精装房大多是没有满足感，也没有获得感。
对开发商来讲，精装房也带来了巨大的压力和痛苦。精装让交付变得更困难。毛坯房的交付很简单，精装交付非常困难，各方扯皮的现象屡见不鲜，开发商为了做精装房也增加了的交付期；其次，精装房产生了更大的费用。像喜百年这样做工装的企业是可以做精装房的，但普通的家装公司根本就做不了，因为它无法提前垫付巨大的施工资金；再者，因为精装房的质量和品质，导致了包括消费者、房地产商、装修公司在内的所有人都矛盾重重。
这个状态一直持续到今天。因而互联网家装公司通常他不和房地产公司谈合作开发，一是他们接触不上，房地产商也看不上；二是就算房地产商愿意和互联网家装公司合作，他们也垫不起资，给他们一个大业务也无力承接。
第二方面，家装行业的生态环境极度恶劣，只靠一个企业的自我革新解决不了问题，必须通过一个系统来进行整体的变革。
家装行业发展了近三十年，装企也是艰苦奋斗，如今家装行业有4万亿的规模，没有出现一个百亿的企业，让我觉得匪夷所思。
我观察了好久，装修行业目前的状态就是“劣币驱逐良币”。如果小装企们都站在零品牌，零信用的线上，一个家装公司想获得业务，就只能依靠低价抢跑，接完单后靠低劣制材料，缩水工程和增项来获得收益。
可悲的现状是，如果我们假设一个正规的家装公司它不增项，不做假冒伪劣，它的结局就是亏钱。这样“逼良为娼”的市场逼得装企无路可走，形成了一个企业“只要规矩做事就无法生存”的悖论，要通过企业的自我革新来推动整个行业的进步，这一想法基本上是痴人说梦。
现在以价格为导向的家装市场是极不成熟的，企业都在疯狂的盲目的做广告，拼命获客，大多数装企们都用低价来吸引消费者们，而大多消费者们也无法判断家装企业优劣的能力。
我的想法是家装行业只有发展到“按质论价”的阶段，才能真正健康、成熟起来，才能出现大企业。
第三，在家装行业与生俱来的低频基因。如果是高频行业，企业实力强，可以像滴滴一样的互联网模式，先赔后赚的发展策略，即使赔钱也要先把用户圈住，以后能够有天长地久的交易。这样的烧钱模式都有一个前提，即把客户圈养、让他们形成消费习惯，再慢慢收割，而我们提供的服务是一次性的，缺乏先赔后赚的动力。这点家装行业和婚庆行业很像，婚庆网是没有出路的，但交友网是前途无量的。
第四，在家装行业的粗放式、非标准化的作业方式。很多家装企业的施工队都是临时拼凑的，注定了最后的施工质量不可能好。
一，拼凑的工人们缺乏协作能力，就像划船，不管每个人的水平多高，随意找五个人没有从未配合过的人来划一艘船，不可能划得好。更何况这其中还有鱼目混珠、不会划船的人。对于会的人我们也无法准确判断他的真实能力。
二，分工明确、非标准化工作的施工效率低下。工业化核心的一点就是社会化分工。家装工人就应该像空姐一样，完全标准化，每一个工人专门负责其中的一项，其余都不管，各自干活，即便从没合作，施工效率也不会受到影响。而我们这个行业是，一个不干活的工头来协同五个工人，工头的工资、加上家装公司赚取一部分费用，使得干活的工人们收益被算计与低估了。
第二个阶段是2016的2.0时代是产品红利时代，例如绿城、龙湖等的环境园林、户型设计、楼宇外立面设计等等； 那么3.0时代是什么呢？我认为是服务红利时代。
归根结底，我认为房地产还是属于服务业。近两年限价以后出现了一个的状态，就是没有买房需求的人也在买房坐等升值。限价政策在限制了精装房的溢价空间的同时，也限制了精装的品质。这种情况下，地产怎么迎接服务红利时代的到来呢？
我认为我们的方向是，对一个家而言，地产商从只是提供房子，进化为提供一个家。这个家的范畴不光局限于硬装、软装，连家电、艺术品、包括智能家居、未来的家庭服务也涵盖在内，并且还可以不断迭代。我真正想做的并不是家装，在我看来，家装行业的低频特性企业即便做得再大也没价值，我想做的是家的入口。
林燕梅：思伯德做的是服务模式，不用烧钱的逻辑，我们要“热启动”。
创业的过程中，我认为要深思熟虑，不能盲目烧钱，因为烧钱后能否成功也是未知，安全隐患很多。家装行业面临着三大难题，一大难题是理念；二大难题是流量转化为订单；三大难题就是交付顾客。
这个行业到底能不能做得出来一个类似滴滴、去哪儿、饿了么的这样的互联网平台模式呢？做平台的难点在于启动平台的那一瞬间，有人相信你，我把这个称作“热启动”。假设你做的是一个旅游服务的平台，实际上你还不具备相应的能力，怎么能让别人认定、相信你具备这样的能力呢？就是当你积攒了一万个酒店和一百万的用户后，想发展就没有任何难题。
我在成立思伯德、规划它的发展时借鉴了房地产的发展历程和逻辑，采取了“热启动”的平台发展模式。
林燕梅：家装行业发展滞后、我们进化缓慢的原因之一是对于用户价值的轻视。消费者们对于家装只有三个需求：便宜、好看、省心，如果家装企业能做到这三点，那么它的市场就肯定就很广阔。
省钱：F2C厂家直销、去中间化
建材家居产品其销售模式通常是代理分销，代理商在大型家居卖场中租用门店产生销售，中间环节多，产品经过层层加价，价值链附增长严重。
思伯德的省钱之处是把中间环节全部去除。我们有三大降价逻辑，一，去中间化，直接F2C；二，大量订单形成的价格优惠；三，也是最核心的，转变销售模式，加入社群经济思维，降低开店成本的同时，还可以有大量的渠道引导消费者进店消费。最终思伯德提供的建材家具产品价格能够仅为线下家居卖场的一半。进店率却提示至少200%。
思伯德的降价逻辑可以颠覆以往家居卖场的模式，这个行业从美凯龙发展到宜家，再到京东，最后变成小米模式，这将是趋势。
好看：设计版权化
接下来说的是美学的问题。涉及到审美，一定要有设计师的参与。但家装设计师的地位很低，常常沦为销售道具。怎么保证设计师的利益，从而解决家装美学的问题呢？我们的解决方案是设计师版权化。
他们精心设计出的方案挂到站上，消费者使用一次，他们就可以获得相应的版权酬劳。对消费者来讲，他的家采用的是著名设计师的方案，并且只付很少的钱，他们也感到很满意。
设计版权化的实现过程也是极不容易，很多人都觉得过于理想，不能成功。后来我找了很多设计师，他们都极其渴望加入这样的的一个平台。目前我们已经有很多的设计师入驻了我们的平台。
省心：大力研发的交付软件、实行先行赔付，重点提升体验
再然后就是省心。思伯德行业与施工当中体系最完善、交付最好的装修公司合作，我们把业务给他们做，但标准我来制定，质量我们来把控，客户满意度我们来实现。我们创新采用了德国装修标准，另外家装公司的梦想都是订单集中，并且能及时收款。一个小区有一百户的集中装修订单，付款又按照C端模式付款,我们恰恰可以给到这样的业务。
我们为什么有这个能力，在于我们的网络协同系统。现在思伯德有多个个研发团队在开发专门用于交付的AI，对于用户监控、后台监控我们有一套完整的体系。客户在家里可以通过视频直播了解到装修进度，现在我们平均一个客户每天要看四次视频，有非常信任思伯德的用户从来不去工地。我们按照流程节点付费，只要用户在APP上点一个OK，24小时内款项就能到位。客户掌握了绝对的主动权。最后验收时如果用户有不满意之处，我们也会积极地协调、弥补，最终让用户满意，在这过程中减少了扯皮推诿的现象，用户的投诉大大减少，满意度也提高了很多。
为了要提升用户体验，做口碑，我们下了大决心，并且实践，只要用户一投诉，我们先赔付。用户需求是很好理解的，有问题，及时回应、马上解决，他就会满意。但是现实往往是用户一投诉，就开始相互推诿，问题得不到处理。我们的态度是，有问题，不问原因，把解决问题放在首位。宁愿亏本，也要维护我们的口碑。
林燕梅：家装一个冲突的逻辑是B端想要标准，C端需要个性。Apple的手机产品特点是硬件标准化，软件个性化，由全球生产。它给我的启发是，家装行业是不是也这么操作？硬装标准化，软装个性化。
我们的社会发展至今，主要矛盾一直没有改变，就是大家日益增长的物质文化需要和落后生产力之间的矛盾。通俗讲，大家日益增长的物质文化需求实际上就是C端要求个性化，落后生产力之间的矛盾就是B端要求标准化。这个矛盾一直无法解决的根本原因在于想要规模化生产就必须标准化，但是想让消费者们充分满意，就必须实现个性化。
在解决个性化上，我们认为个性化的需求是可以通过文化培养而引导的，这也是为什么思伯德家居要去做社群，要去做会员服务的原因。通过加大对美学、会员爱好、及生活品质。等一系列的会员服务进行消费者的消费理念引导，从而在满足消费者精神层面需求的同时，又把这些最优质，高品位的产品推广出去，就像苹果给所有人上了一课。Iphone手机的很多设计其实都是不合理的，比如电量小，但是它打败了诺基亚，这样的成功，更说明它的伟大。消费者宁可牺牲一些体验感也要购买它，一定是这个商品有更吸引他们的所在。从逻辑学上讲，iphone
是一个新物种，它转换了一个维度，和以诺基亚为代表的传统手机根本不在一个竞争格局上。
在个性化软装方面，思伯德的做法是先确定基础的“DNA”，再调整方案。因为房型虽然不一样，但是每个空间，例如卧室里的家具构成都是大致相似的。在“DNA”上，我们有一套自动的家具配置，用户选择好中意的风格后，就可以看到展示的整体效果图，如果对于给出的某个家具效果不满意，付定金后可以选择不同款式。不同价格区间的产品进行挑选，用户可以自由组合套餐，就和吃海底捞一样。
运用这套理论我们解决了家装行业数量巨大的个性化需求问题，然后通过标准化做硬装，比如899元＋x，包括产品供应方面我们也越来完善。现在所有合作的装修公司都希望我们只负责设计和供应链，他们也轻松，只是收工钱，我们也便于控制品质、成本等。
林燕梅：思伯德的模式很简单，对消费者而言，要成为他们家的大管家,给到关于家的全部解决方案。从技术来讲，就是标准硬件和个性化软件的结合。思伯德是一个开放的平台，主要负责的是网络协同，什么都不拥有的人，才能拥有天下。
思对于消费者而言，思伯德要成为他们家的管家。从商业模式来讲，思伯德想要为消费者提供关于家的全部解决方案，包括日常家居快消品、艺术品、家电、智能化家居设备等等。从技术来讲，思伯德就是iphone和APP STORE的结合。
思伯德先通过家装做平台，做家的入口，在服务了一千万家庭以后，在做高频行业。我们一定不是在做家装，而是建立家庭账号，处理与家庭相关的数据。目前大多企业对于C端的认知还是个人画像，而未来一定以一个是家庭来画像。
思伯德不做到一千亿，对我来说一点价值都没有。我们一心想要做一个伟大的公司，而现在我们已经在路上了”。
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