运价一直在降低，利润越来越薄，行业变革倒逼企业去改变。对于中小型零担物流，转型之路在哪里，转型之痛是否可以承受。变则通、通则畅，唯有提前看破行业发展大势，并先人一步采取行动，才能够获取先机。
面单上的增值服务，不少企业已经做成了必须项，而不再收取所谓的费用。在信息服务费、打包、揽与派上，有些收入的收取已经开始实现差异化和产品的个性化，更多已经在争取面单以外的增值服务。
很多的传统物流企业还在定期收取差时的仓储费用，而在今天这些还管用吗？产品的单一、主营收入的单一，是传统物流公司必须要勇于面对的。如何做大规模、实现边际效应、标准化的运作流程、这些都将是转型之路的关键。
一直以来的门店租金、场地租金、干线成本、配送成本、其他开支等，包括日益增长的人力成本和营改增后的税负，一直都是物流企业的主要成本项。
大部分企业在转型之时，基本都是拿这些成本开道，如：门店放开加盟，允许员工转型经营，城市配送的外包等，都是为了集聚社会资源，实现自身成本的降低，将成本通过转换变成利润，减少适当的成本支出。同时为了减少人力成本的上涨，通过合理的不违规的前提实现节约化。
这些都是为了企业能够快速地实现转型，在自身揽收不力、产品不足的前提下做的救赎，但往往不能助力企业快速地实现盈亏，关键在于没搞清楚企业核心竞争力与盈利点。对于初创企业来讲，竞争力可能会体现在商业模式或技术优势上，但是当发展到一定的阶段，只有从规模效应、价格优势、品牌价值、形成产业链的优势方面去提升。
物流企业对自身要有一个清晰的认知：弄清楚自己的业务优势是什么、自己能做什么；明白市场竞争中，自己存在哪些问题，需要借怎样的力去解决问题；知道自己的定位和界线，以及未来的方向等。
例如，在争取客户订单时，如果你因为自身垫资能力弱而屡屡失去客户信任，那么你所要解决的就是资金问题；如果你也能点挣钱，但很费劲、效率低，客户总是不太满意，那么你需要的可能是规范管理，提升信息化水平。
现在的物流主要就两点：要么是求质量，一车货能装更高的运费，也就是货值钱；另外一点就是货量，同价格拼量，把货量搞起来。
不少好专线以合并的方式切入，一方面通过同线路合并，场地、人工、落货运营成本一定程度能够降低；另一方面通过公司间的合并拓展网络，先在货量上制胜，随后慢慢形成品牌影响力。
如今身边诸多优秀传统物流企业，都在不断的去学习、去感悟、去拥抱，这个变革的时代真的来临了。当处于改革和转型之中，我们做的再困难也要咬牙坚持，一旦走出困境，找到新的出发点，或许梦就在前方。
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