【分享】互联网+时代企业顶层设计经典案例

必须要说明的是，“互联网+”仍然是一个探索过程，尚没有任何一种模式被充分验证，我们需要时刻关注外部“取得相对优秀绩效的实践”，结合自己企业的现实，在改进中优化。或许，这也是“互联网+”时代企业的学习方式。

“互联网+”时代商业模式 

关于“互联网+”时代的商业模式，众说纷纭，相对有影响力的观点有如下几种：

周鸿祎：四维商业模式       

奇虎360董事长周鸿祎认为商业模式不是赚钱模式，“互联网+时代”的商业模式至少包括四方面的内容：产品模式、用户模式、推广模式，最后才是收入模式。

首先是产品模式，真正能在互联网里做大的公司，都是产品驱动型公司。互联网产品应具备三个特点：第一，要符合相关领域的游戏规则，能打动用户的心；第二，需要不断运营，持续打磨；第三，要做到专注和极致。

其次，在产品模式之上，还要讲用户模式。周鸿祎将产品的使用者分为两种：一种是使用产品和服务的人，称为用户；一种是付费给公司的人，称为客户。企业真正放在第一位的，应该是用户。公司的产品，一定要指向对产品需求最强烈的目标用户，任何“放之四海而皆准的产品，都是靠不住的”。

再次是推广模式。周鸿祎认为“所有的行业都是一场秀”，都带有娱乐业的性质。真正好的推广模式是根据用户群和产品去设计相应的推广办法，而不是砸钱式推广。真正的推广是对产品的不断完善和提升，在推广过程中研究市场，和目标用户打交道，了解用户真正的需求，了解用户使用产品时遇到的困惑和问题，再反馈到产品上进行改进，由此不断调整和完善。

最后才是收入模式。互联网时代的商业模式主要有两种：一种是广告模式，即第三方补贴模式；另一种是增值服务，也就是为少部分用户提供多样的、个性化的收费服务。无论是广告模式还是增值服务模式，都需要海量用户群。所以对创业者来说，谈论收入模式，谈论如何赚钱，是最不靠谱、最没有意义的事情。

雷军：平台模式   

雷军曾经对小米的模式做过直接的描述“小米是第一家把硬件用接近成本价的方式销售，然后用这来架构一个移动互联网的平台，再在上面做增值服务的公司。”

雷军认为，先看准趋势再决定创业方向，即雷军反复强调的“顺势而为”，以及“站对了风口，猪都能飞起来”，雷军认为，做任何一个领域，把未来想清楚，要先想透所处领域的局面，把未来想清楚，可能未来路径想不清楚，但方向要想清楚。从战术上看，反而不要看得太远，小步快跑，迅速调整自己，当你尝试每一个点，得到正反馈就继续，不对就马上改。利用互联网的通道，迅速得到用户的正反馈，这就是为什么互联网企业的反馈速度、应对速度笔传统企业快。

小米真正的本质不在于做硬件，而在于做用户价值，用“软硬兼施”的方式来做用户体验，只要能不断提供一流的用户体验，就能长期拥有这些客户，获得他们的支持，就能通过向他们提供丰富应用和服务，这样它的收入来源就能变得很多元。

李善友：产品型社群   

酷6网创始人李善友认为，“互联网+”时代的生存方式产品型社群。去毛利率、去库存、去渠道、去营销、去管理，当这些独立的维度都降为零时，“互联网+”时代最重要的维度是产品和社群。当企业能够用优秀的产品连接用户、粉丝群体，经营自身的产品社群，做到营销和产品合一，粉丝和用户合一时，那么就未必要通过产品直接盈利。“互联网+”时代的企业需要更多地接触用户、粉丝和市场，因此它的组织形式也注定更为扁平，将实现管理和产品合一、内部和外部合一。

利益分配模式 

企业的核心命题是分配，是利益的共享，“互联网+”时代尤为突出。利益分配机制决定了企业能否吸引到商业模式所必须的资源，获得足够的资金，吸引足够的人才。进入互联网时代以来，涌现的典型的利益分配模式有：

硅谷模式          

任何一家公司创业都离不开资金。传统上创业资金的合法来源只有两种渠道：一种是靠积累；第二种是靠借贷。这种方式使得创业的风险很高，资金来源是创业的瓶颈。互联网的兴起把起源于美国的“风险投资”的模式带到了国内。风险投资模式不仅是一种融资模式，更隐含着利益分配模式和治理模式，这种模式曾经为美国科技发展做出了极大的贡献，几乎所有的科技巨头都得到过风险投资的支持，同时也被迫按照风险投资的要求确定了自己的分配机制。

众筹模式 

所谓众筹(Crowdfunding)，即利用互联网平台，共同筹集资金以支持他人或组织发布的项目。它的出现颠覆了传统的融资模式，使得融资来源不再仅限于风投等机构，而可以来源于大众。

2001年，众筹网站ArtistShare在美国上线。但在此后的数年里，众筹并没有获得足够的关注。直至2009年美国众筹网站Kickstarter亮相，这一新型的互联网融资模式才开始真正进入公众的视野。

在被称为“中国众筹元年”的2014年，众筹步入快速成长期，全年超过120家众筹网站相继成立。根据“众筹家”新近发布的《中国众筹行业报告(2015上)》，截至今年6月15日，中国已有众筹平台190家，剔除已下线、转型及尚未正式上线的平台，共计165家。

2015年7月18日公布的互联网金融的“基本法”——《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》明确了股权众筹为通过互联网形式进行公开小额股权融资的活动，性质为小额投资，融资方为小微企业。

动态股权制    

创业过程中不公平的股权分配往往直接导致创业的失败。两个及以上的人组成合作关系是为了共担一项新事业的风险，但创业的不确定性使得合作关系非常脆弱，很多人失败的原因就在于回答不了每人各得多少的问题。股权即对一项资产可产生现金或在未来某一时间通过出售转化为现金，股权的难题在于难以估价，因为绝大多数人都不能预测未来。另一个难题是股权在创业时分文不值，本质上就是想法，想法最初几乎没有价值可言。

创业成功最重要的是寻找创业合伙人，创业合伙人是那些愿意为了一块蛋糕放弃现金报酬的人不管是有趣还是无聊，只要是将一个想法变成现实所必须做的事，合伙人都得承担，不管是舔邮票还是构建战略规划，合伙人都甘之如饴。他们的动力来自对成功的渴望。合伙人是集群动物，他们结伴而行，很少有哪个创业者能包办所有事务，所以他们把蛋糕一部分分给其他合伙人。

事业合伙机制    

事业合伙人机制是企业分层建立若干个利润单元，每个事业合伙人不直接拥有企业的股权，而是在自己所在的利润单元里拥有股权，按股份在所在利润单元中拥有利润分红权。

一个典型的例子是秀悦理发店，这是一家成立于2014年下半年的理发连锁店，这家店利用事业合伙人机制，不到一年时间，已经在北京拥有超过20家门店。发现这家理发店的模式是在一次理发期间，给笔者理发年轻的理发师一反以往矜持腼腆的风格，话题一个接一个，滔滔不绝，亢奋而志满。本来对他的话题很不感兴趣，只想闭目养神，直到他嘴里冒出一句时髦的话“我和我的合伙人每周都会检讨我们店的经营情况”。理发师看我感兴趣，聊起了他们店内部的变化：原来的老板把门店卖给了新的老板，新的老板动员他们几位年限较长的理发师都入了股，现在他拥有这家店10%的股份，而且在新老板新开的另外两家门店也入了股，新老板很开明，每家门店都采用股份制，让95%的股份由理发师们持有，老板在任何一家门店持股均不超过5%，每家门店的账目都是公开的，而且每月分红一次，绝对按股份分配。今年以来，他们公司扩张很快，平均每月都有两家新开门店，他觉得比原来有奔头多了，决心跟着公司赌一把！——细想想这位老板真是了不得，用一套机制锁定了行业重要的资源（理发师）,把现实利益全部让度给核心员工，换来平台的快速扩张。

治理模式 

治理模式则是股东、董事会和管理层之间的分权制衡关系，治理模式决定了是商业模式和利益分配能否得到保障。近年互联网企业采用典型治理模式有：

案例：小米的事业合伙人制     

雷军虽然说“猪也能飞起来”，但他用人时恰好相反，精心挑选精兵强将，早期成员大多出自金山、微软和谷歌，为雷军奠定了事业合伙人的人力资源基础：

1.8个各挡一面的合伙人

做老板的要负责把整个班子团队搭好，小米今天的合伙人班子在今天是各管一块，如果没有什么事情的话，基本上都不知道彼此在干吗，也不会管彼此。大家都是自己的事情自己说了算，这样保证整个决策非常非常快。

2.管理上“去KPI化”

最重要的是有创业心态，对所做的事情要极度喜欢。员工有创业心态就会自我燃烧，就会有更高主动性，这样就不需要设定一堆的管理制度或KPI考核什么的。

创业心态有时更通俗地说就是热爱，如何持续激发团队的热爱？首先，让员工成为粉丝。其次“去KPI化”。小米内部确实是没有KPI的。但是没有KPI，不意味着我们公司没有目标。小米对于这个目标怎么分解呢？我们是不把KPI压给员工，我们是合伙人在负责KPI的。但我们定KPI来讲，都是定一个数量级。在定KPI的时候，其实更多是来判断一个公司增长规模的阶梯，我到底到了哪个阶梯上，因为我们把这个信息测算清楚以后，要分配调度资源。相比结果，小米更关注过程。员工只要把过程做好，结果是自然的。

虽然没有KPI，但小米的员工一天工作接近12个小时，而且已经连续4年了！知乎上有人问如何看待小米6*12小时工作制，小米员工大李回复说“坚决反对加班……但是如果是创业就算了，创业意味着工作就是生活……何来加班？我每时每刻都在工作。”

3.组织结构高度扁平化

小米内部讲忘掉KPI，我们没有KPI，这个背后是以用户反馈来驱动开发，响应快速。这种力量是循环互动的，当你很认真地对待用户的时候，用户也会用心对待你。有玩者之心的团队，才会真正爱自己的产品，爱自己的用户，这才是解放团队真正的核心。

对互联网时代的公司来讲，要走群众路线，你要鼓动大家的积极性，要鼓励大家创新的时候，如果都是那种层层汇报的架构，大家怎么可能会有创新性？所以在小米研发层级结构是基本三级，一层是员工，一层是核心主管，一层是合伙人，只有这三层。特别是研发部门也不会有正经理、副经理，不会搞得非常复杂。