【企业家的烦恼】当年，是什么使创维陷入前所未有的危机？

企业发展到一定规模必然出现各种问题。"一个人的企业"，有好处也有坏处。好处是：在企业初创时期，可以推动企业快速发展。坏处是：在企业做大后，靠一个人控制企业难免捉襟见肘，或者漏洞百出，危机四伏；或者战略失误，将企业毁于一旦；或者一个人出事，企业跟着陪葬。这样的企业比比皆是，创维，却几乎都经历过。

1996年，时任上海广电股份公司副总经理兼销售中心总经理的陆强华加盟当时的民营企业深圳创维集团，出任创维集团董事副总经理兼销售总经理，成为"彩电第一职业经理人"。那一年，创维的年销售额只有7.8亿元，在强手如林的彩电行业，创维还不是一线的彩电品牌，创维当时憧憬的目标是能够进入彩电五强。创维集团董事长黄宏生希望陆强华的加盟能够让创维实现目标。之后的四年，陆强华凭借自己的营销经验和业界人脉拉动着创维彩电销售量快速上升，创维的彩电业务销售额做到43.3亿港币，累计营业额达115亿港币。利润从1997年的8000万港币上升到1999年的3.2亿港币。每年增幅达50％。创维的行业排名也由第17位骤升至第4位，比预定目标提前了两年时间。

陆强华的营销模式被称为"集中受控式"，其核心是财务和物流必须由总部进行集权管理，产品由总部统一定价，各办事处只管销售，不管盈亏，销售越多，获得费用越多。这一模式迅速产生了很大的效益，使创维的销售量一路跃升，并且进入了彩电五强。这时陆强华达到了事业的颠峰。创维集团董事长黄宏生希望进一步扩展业务，认为这一营销模式稳重有余而灵动不足。因此决定：不换思路就换人。

2000年8月2日，黄宏生提升时任创维中国区域销售总部总经理的陆强华为创维中国区董事总经理，主抓创维上市事宜。在此前两天，创维已委任杨文东替代陆强华的职务，此变故，使陆强华感到"措手不及"。陆强华说：现在的新位子只是有名无实的虚衔，这一招表面上是把我养起来，实际上养到一年半载，我的"武功"就废了，到那时，还会有同样的待遇给我吗？陆强华没有接受新的安排，于是双方变脸。陆强华便投奔了开出高3倍年薪的创维之"死对头"高路华。

陆创维业绩大受影响，事实上，陆强华并非是与创维分手的唯一高管人员。2000年以来，先后有杜健君、胡秋生、褚秀菊、陶均、郭腾跃等10多名高管人员从创维出走，其中不少倒戈到对手阵营中。

事情没过多久，陆强华给旧部发了一封《致创维销售系统计全体员工公开信》，将他个人与创维的恩恩怨怨彻底公开，指创维的文化就是"人整人"，又一纸诉状将创维告上法庭，要求其赔偿违约金和补偿金1100万元，并大造舆论。其举在创维内部引起轩然大波。首先是销售精英大面积"哗变"，原创维约150名营销精英加盟高路华，在这约150人中，有11位是片区经理，而创维全国一共就只有24个片区经理，有的办事处甚至被一锅端，造成财务混乱，资产大量流失。更致命的是市场资源也被带走，4000位经销商有一半"归顺"了高路华，剩下的也"身在曹营心在汉"。创维苦心经营数年的网络几乎土崩瓦解。接踵而来的是由于军心不稳，流水作业工人一时糊涂，造成两个批次的产品出现质量问题，上千万元的货品全部报废。让原本蒸蒸日上的创维陷入了前所未有的危机，震动彩电业界。

2000年中国彩电业整体销量下降，价格战也愈演愈烈，创维彩电边际利润率下降11%。内忧外患，直把黄宏生往绝路上逼。2000年4至9月，创维巨亏1.25亿港元，市值暴跌80%多。股民怨声载道，创维的声誉跌到冰点。

（注：以上部分来源于新浪博客）