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美国ABB公司原董事长巴尼维克有一个著名的观点：成功，5%在战略，95%在执行。在公司、在企业员工执行能力差，布置的工作做起来总是走样，定好的目标总是完不成。
那么针对一盘散沙的团队，我们应该怎么管理呢？今天小编带领大家一起了解一下。
目标管理失效？分析真因
想要明确知道目标无法达成的真正原因，盘活一盘散沙的团队必须先分析形成结果的真因，这是领导面对问题、解决问题的第一步，也是关键的一步。
通过总结分析，发现各企业目标无法达成的主要原因基本相同，主要是因为以下几个问题：
缺乏愿景与目标
愿景与目标不具有诱惑力、号召力，没有将团队整体愿景、目标转化成员工个人的事。员工不知道目标与自己有什么关系，干了有什么大回报、收获？
激励考核形同虚设
激励与考核形体虚设，全凭领导一张嘴，根据个人喜好、性子来，没有完整的制度约束，缺乏了公开、公正，且付出与回报不匹配，奖励与处罚严重不对等。
企业环境不透明
企业内部派系林立、内卷严重。没有发展空间，团队发展慢，个人看不到希望，没有干实事的风气与氛围，没有施展才能的场景、环境。
工作流程不顺畅
部门、岗位之间的职责不清，导致团队容易摸鱼、推诿、扯皮。开展一项工作，跑个流程跟耍猴似的，总在跑却一直在原地打转，不符合人机原理。
“SMART”原则，量化目标
德鲁克强调“目标既要有一定的难度又要切实可行”，沿着这个原则，在设置目标的时候，要遵循SMART原则：
// S代表具体(Specific)：目标一定要很明确，要具体化，不能太宽泛。比如不能设置“成为一流公司”这样的目标，因为这个目标太宽泛，无法进行分解。企业需要结合公司的发展战略，制定明确的目标，如企业目标可以从营业额、销售额、成本等维度设定。
//M代表可度量(Measurable)：目标一定要可以量化的。企业在制定目标的过程中，多采用数字进行量化。如年度营业额同比增长20%这种目标是才符合设定原则。
//A代表可实现(Attainable)：目标一定是可以实现的。企业在制定目标的过程中，避免设立过高或过低的目标。比如说公司的的人工成本降至“0”这种目标是不现实的，可以是降低3%或者5%，但绝不能是降至“0”。
//R代表相关性(Relevant)：目标的制定是有相关性的。企业在制定目标的过程中，需要结合实际情况制定目标。如人力资源管理部门的目标可以是年度人工成本递减5%，但绝不能是能源指标递减5%，一定要与岗位职责相关联。
//T代表有时限(Time-bound)：目标的完成是有时间限制的。企业需要对目标的完成进行时间限制，如营业额第一季度目标是增长3%，第二季度是增长5%，绝不能没有时间限制。
目标分解，提升可行性
企业目标管理的核心是“让总目标成为每个人的具体目标”，是让员工亲自参与工作目标的制定，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度，它是一种全局性的组织变革措施。
企业必须设定总目标，总目标设定后，需要对总目标进行分解，细分为多个分目标并将目标分解至各部门，分解的过程中要注意分目标与总目标方向一致。
企业总目标下发至各部门后，然后由部门管理者将分目标进行细化分解至每个员工，由管理者组织员工把实现目标的每一项措施具体化和细分化，从而保障目标的实现。
过程考核，保障落实
企业的目标设定完成后，还需要定期开展目标考核工作，如果仅仅是制定了目标，却没有进行考核，那么目标存在就形同虚设，没有意义，目标的考核需要注意以下几点：
1
●
考核的公平性
目标的考核一定是公平的，企业内部目标的考核不能全凭领导一张嘴，没有完整的制度约束。企业需要制定完善的考核制度，考核结果要公平、公正、公开，这样才能够保证公司具备透明的工作环境。
2
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激励的时效性
目标考核的结果一定要及时兑现，当员工的目标超额完成后，按照公司的制度，应给予正向激励，那正向激励要在固定时间内及时兑现，不能因为是正向激励就不兑现或者拖很久后才兑现，长期发展下去，会造成员工抱怨，不利于企业的内部管理。
3
●
考核定期纠正
在目标考核实施的过程中，需要由人力部门牵头组织各部门定期对目标的达成和设定进行总结和分析，从而发现目标设定和考核过程中的问题，及时进行纠偏和修正，这样才能够保证企业的目标符合公司的发展。
END
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