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任正非曾经说过，“人力资源的改革，欢迎懂业务的人上来，因为人力资源如果不懂业务，就不会识别哪些是优秀干部，也不会判断谁好谁坏，就只会通过增加流程节点来追求完美。我们现在录用一个员工，就像选内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇”。
随着社会发展的不断进步，企业间竞争越来越激烈，企业的经营越来越困难，企业想要平稳健康的发展，必须要制定适合公司发展的战略，同时需要不断地缩减内部成本支出，提升企业人效。作为专业的HR，到底如何支撑战略落地？怎样才算是懂业务？
HR怎样算是懂业务？
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华为是如何判定HR是否懂业务呢？
HR是否理解决定业务成功背后的关键要素是什么？在这些关键要素上，组织当前的现状是什么？现状和期望的差距——痛点是什么？所谓“HR要懂业务”，准确说应该是“HR要能够理解公司主营业务的运营模式/核心经营模式”。
懂业务的HR具备以下五个层级：了解业务部门在干嘛、熟悉业务相关的数据、知道如何利用数据提升管理、了解客户的需求、了解市场变化。那怎样才算是懂业务的HR呢？
首先，HR需要具备主动思考的能力，熟悉业务节点，能够系统梳理组织和流程问题。
其次，能够发现业务和HR的关联性，能够从业务的结点出发，思考如何激活人、激活组织，如何提升企业的人效，为企业降低运营成本。
最后，要能够根据市场的变化结合公司的发展情况，制定出符合公司的发展战略，对业务具有洞察力，能够判断出问题点并给出有效的策略和方案。
HR应该掌握哪些业务思维和能力？
01.
运营层面：清楚的知道产业链和价值链
产业链是企业的外部视角，关于产业链要弄清楚：企业处在产业链的上游、中游还是下游？整个产业链中有哪些不同的商业模式？关键的区别是什么？这些决定了企业的商业模式能否成功。
价值链是企业的内部视角，企业如何通过研、产、供、销等环节创造更多的收益，要搞清楚企业是靠什么挣钱？有什么办法能够从中间环节省钱？企业做这方面的努力有多少？
02.
管理层面：了解业务管理的难点和痛点
HR 要弄清楚的是业务该怎么管。专业的人做专业的事，HR 永远不可能比业务部门更清楚业务到底该怎么做，否则业务人员就是不合格的，或者说 HR 就该去做业务了。只有弄明白了业务管理的难点和痛点，才有可能对症下药。例如思考需要什么样的组织架构？配置什么样的人手？设计什么样的激励方案？用什么样的考核工具？
03.
事务层面：了解核心岗位的职责和任务
HR要清晰的知道业务部门正在发生什么以及将要发生什么，用自己的专业性找到业务提出的诉求的关键点，从而制定可操作性的解决方案。例如绩效考核是否符合实际情况？流程节点存在什么样的问题？员工日常工作中影响效率的原因是什么？
怎样修炼成为懂业务的HR？
01
提高战略意识
懂业务的HR是人力资源和业务部门之间的“桥梁”，可以及时传递人事政策资讯，助力业务逆势增长。换句话说，具备战略意识的HR才能从企业长远发展规划出发，深入了解公司的主营业务，推动组织战略的有效实施。阿里彭蕾就是从基层HR做起的，她曾这样说：“无论马云的决定是什么，我都要让这个决定成为最正确的决定。”HR要做组织战略解码与落地的推动者，深入了解核心业务，激发人力资源管理效能。
02
提升业务知识能力
通过自身学习，提升业务能力，聚焦业务前景。HR要成为业务合作伙伴，需要不断提升业务知识能力，与业务部门加强沟通，了解公司核心业务链，捕捉关键的业务信息，了解业务部门员工的真实需求。作为公司HR还需要将掌握的业务知识与能力，应用到人力资源具体工作当中，学会从业务视角提供专业的人力资源解决方案。
03
具备危机意识
做事之前要进行优劣势分析，项目推动过程中的问题提前进行预测，能想到最坏的结果，具备危机意识，并制定好对策预案，这样才能确保预期目标的达成。
04
换位思考意识
管理的艺术基础在于能换位、能共情、能同频。我们制定政策方针，制定制度流程时，首要考虑的因素为是否围绕战略目标而定。其次要考虑对战略目标的实现有没有帮助和赋能。再者要考虑我们执行者是否方便执行，对执行者是加负还是减负。
05
巧妙利用资源
想要成为懂业务战略的HR，让业务部门及公司领导认可，除了不断的提升自身的能力，还可以巧妙利用外部资源。例如人力资源管理“轻咨询”服务，借助外部资历丰富的专家资源，可以助力企业调整管理思维，让团队更有动能。
END
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