陈春花：转型，意味着打造新的能力体系

传统企业转型最大的挑战，是如何在保持业务增长的过程中，展开数字化转型。

因为如果转型过程中，无法保有业务的增长，会让转型本身失去了信心的基础，以及转型的空间和时间。所以，在确定转型的时候，一定要让传统业务被激活，持续释放出成长的空间和时间，确保转型得以实施。

激活传统业务，并同时去发展具有数字化特征的新业务。我们称之为：驾驭双业务模式。

新希望六和股份有限公司推进数字化转型的时候，采用双业务结构模式，新的基于消费端的食品事业单元保持独立，而又与传统的饲料业务单元互联互通，正是因为饲料业务被激活，释放出增长和盈利的能力，让食品业务有空间和时间以新的方式成长，用三年的时间使新希望六和实现了战略转型。

大部分中国传统企业觉得转型难，其中最重要的一个原因是，企业没有转型的空间和时间。更直接一点说，是因为很多中国企业的利润空间都非常小，小空间导致企业很难转型，想转型但是没有空间去转。

如果不能恢复利润增长，转型不可能成功，不是为转型而转型，而是为了增长而转型，为了获取真正的能力而转型，所以拥有驾驭双业务模式的能力，是第一个关键。

坚定的领导者

企业转型意味着，被调整和变革的是每一位领导者，甚至撼动既得利益群体，既是向现状发起挑战，也是在革领导者自己的命。因此领导者必须要有所担当，并坚定不移。

转型所遭遇到最具挑战的情形是，企业内部成员的不认可。大部分无法成功转型的企业，都因为企业内部养成的一个习惯：只接受他们自己认同的决策和信息，不认同的就不接受，甚至过滤掉。甚至会有为了保护自己，证明自己，不惜牺牲公司产品的品质、公司利益的行为。

这些氛围和习惯，对企业领导者带来巨大的冲击和压力，因此领导者自己要有足够的定力，能够坚定地去面对挑战和压力，并找到有效的解决方案，如果动摇、犹豫和迟疑，转型就一定无法成功。

我们之所以强调转型时需要选择“对的人”，而不是“能人”，是因为“能人”只会带来公司更大的混乱，而只有“对的人”才可以驾驭复杂性。

如果企业内部的人才组成，大多是“能人”和“有经验的人”，对于转型而言是有伤害的。能人习惯于按照自己的方式获得绩效，而有经验的人根本习惯于自己的经验，不会愿意作出改变和调整。企业转型本身就是极为复杂的过程，如果无法在内部集合“对的人”，就无法实现转型。

相对于转型而言，价值观的牵引显得尤为重要，在充满复杂性却又要持续创新的组织中，唯有价值观能够帮助组织成员走在正确的路上，一方面保有创新的激情，另一方面又谨守公司的核心价值观，做到这两个方面的要求，是需要依赖于团队成员自身的约束，无法完全依赖于组织监督。

“对的人”一方面从内部寻找到那些愿意主动改变，又一贯与公司价值观相一致的成员，当你找到这样的成员的时候，要赋予资源给他，并给予适当的授权，要确保这些人能够取得绩效，以证明主动转型是一个正确的选择。

同时需要从外部引入新的成员，他们本身拥有数字化能力，并且愿意加入企业一起来推动转型。请记住，转型是需要企业拥有新的能力，而新能力的获得需要借助于外部的力量，完全从内部生长出新的能力是一件很难的事情，引进新成员是一个好的选择。

开放性组织

封闭的系统是无法实现转型的，因此转型能力打造中的第四个要素，就是构建一个开放性组织。

这不是针对于组织结构而言，而是针对整个组织系统的。转型需要调动企业内外部的资源，展开各个方面和领域的变革，所以，要求企业内外部能够交换信息、协同工作并发生改变。

小米公司的高速成长也得益于开放型组织平台的打造。小米用9年的时间投资孵化了200多家相关企业，总收入接近300亿，物联网平台链接设备数量超过1.7亿台；小米的“小爱开放平台”上有1000多家开发企业，以及7000多个个人开发者。正是小米的开放型组织平台设计，使得小米从手机品牌商，转型到智能电子消费品品牌商，再跨界到终端零售商，据小米官网显示，目前有500多个小米之家，另外有授权店1300多家。

这些领先企业的实践告诉我们，开放性组织是获得新的可能性和成长性的基础，如果要向智能时代转型，就需要打开企业的组织边界，与内外部资源组合，开放创新。

技术穿透

数字化转型是关于企业商业模式的转型，所以需要战略与组织两个维度同时转型，这并不是简单的战略转型，或者组织转型，而是如何让组织转型高效地配合战略转型，或者业务转型，这其中需要一个根本能力的打造，就是组织的数字化能力，亦即需要企业具有技术穿透整个业务的能力。

苹果公司的应用程序AppStore是一个典型成功案例，通过采取技术开放合作的策略，App Store积聚了大量第三方开发者，引入了多达220万个应用程序，巨大的应用程序满足了用户的多元化需求，也让苹果从一个被称之为封闭系统的公司，具有了最大开放的可能性，从而借助于技术穿透的能力，构建了完全不同的生态，也颠覆了手机产业，迎来一个全新的智能手机时代。

技术的创新应用重构了组织、顾客以及合作伙伴之间的价值关系，其中数字化技术的革命浪潮尤为凶猛，在更大程度上重新定义了人们的工作和生活方式，催生出更多元的数字化生态。

所以数字化带来的新商业模式，完全不同于传统企业所习惯的工业时代的商业模式，这种不同，集中体现在回应顾客的需求与体验，更加能够满足顾客价值本身，甚至可以为顾客创造新的价值需求，而这一切正在极大丰富整个人类的生活，同时创造出新的不同的发展空间。

这一切都要求企业有能力集中去发展数字化能力，用技术贯穿整个组织，形成跨职能、跨现有业务体系，让信息与数字流可以共享并创造价值。

协同共生文化

转型的过程是一个需要集合智慧，唤醒每一个成员的过程，这就要求构建具有新特征的企业文化，其中最核心的两个特征是：协同与共生。

海尔采用了一种平台方法，平台所有者的工作是召集小微团队，帮助他们发现合作的机会，从发展有关专业知识，到推动业务工作展开。平台所有者就是帮助各个小微团队能够协同工作。比如，每个平台上都可以找到“集成”的节点，帮助小微团队引进技术，或者找到投资，这个“集成”节点，就是完成协作的功能。所以平台所有者不会以自己的本位去思考，而是以小微团队的需求去思考，并找到解决方案，其存在的价值，就是协同小微团队取得成功。

转型的复杂性要求组织成员从单一的线性协同模式转向跨部门的多维协同模式，强调开放性和互联性，成员彼此形成良好的互动，这就要求成员具有共生的逻辑与习惯。

最后我们把这六个关键能力要素组合在一起，称为“传统企业转型能力体系”，以图示意，便于人们记忆。（本文完）