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文章来源：盖雅学苑
什么是人效？
一是增量路径，即“把分子做大”，通过提升产 量、提升品质，进而提升总收益的方式做大人 效方程式的分子，这种路径我们称之为“提质 增效”。
二是存量路径，即“把分母做小”，通过减小工 时、减少浪费，进而减少总成本的方式做小效方程式的分母，也叫“降本增效”。
三是杠杆路径，即“做大分子的同时减小分母”，称为“调杠杆增效”。
以上三种模式组合后便构成了人效提升总策略。
在实现“提质增效”“降本增效”“调杠杆增效”的三种路径指引下，基于生产和经营过程中的生产力和生产关系维度，我们又演化提炼了人效提升TOP模型的2.0版本，即将人效分解为三种效能：工具效能、组织效能和劳动力效能。
工具，指生产工具，或劳动工具，是人们在生产过程中用来直接对劳动对象进行加工的物件或技术。它被用于劳动者和劳动对象之间，发挥传导劳动的作用。人类进步本质上是生产力提升的过程，而背后核心其实是工具的进步。
从原始狩猎时代到农业时代，到工业时代，再到信息时代，工具的进化最终导致了社会改变。
从畜力、人力到机械力，到当下的科技力、数字力，不断进化和迭代的工具效能，推动着生产效率大幅提升， 进而推动社会整体生产力变革。
图源/pexels
当今时代，工具效能尤其体现为利用数字化和科学技术提高效能。云计算、大数据、人工智能、 ChatGPT等新技术新能力的产生在方方面面驱动变革，从生产、经营、服务到生活。这种变革不仅表现为迭代式，甚至可能是颠覆式。
利用科技和数字化提升人效，是工具效能提升的本质。它们对人效提升的价值，至少表现在 几个方面：
直接通过作用于生产过程，提高生产效率，即提高单位时间产出;
作用于良率、质量和稳定性的明显改进，即提高产出质量；
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减少投入到生产经营过程中的人力，即降低生产过程中的人力成本。
组织效能(Organization)
组织，外在显化为企业内部组织结构，但内隐 表达的是企业生产经营过程中的人和事是如何 被 “组织(organize)” 起来的。广义上的 “组织” 包含了三层意思：
通过 “组织结构” 连接 不同的人；
通过 “流程结构” 连接不同的 事和工序；
基于人和事的结构最终演化 成具有固化特征的企业文化，包含组织氛围、 组织沟通等模式。
组织构成了人和事在企业内部流转的背景和前 提要件。没有组织，人和事也可以流转，但拥 有了组织，人和事的流转模式就会发生变化。
谈组织效能，核心就是如何通过构建高效的组织模式，来促进内部关系和谐和通畅，减少部门墙和流程壅滞。
组织处在业务和人的中介环节。组织一方面承接业务战略，一方面支持单兵个体。组织效能的提升既是对业务的价值，也是对个体的价值。
基于上述定义及其拓展，单纯的组织效能提升应该包括业务流程的再造和拉通、组织结构的调整与优化、组织氛围、组织文化、组织沟通等内容；扩展化的组织效能应该包括战略效能、 组织效能和人才效能等等。
劳动力效能(People)
劳动力，是生产过程的关键性且支柱性力量。
任何生产过程和生产关系过程都是由劳动力牵引。劳动者所付出的时间、能力和智力组合一 并成为效能提升的关键，即劳动力效能。
劳动力效能是基于主观能动性的效能，相比工具效能和组织效能，是具有无限潜能的。劳动力效能提升不仅表现在劳动者自身，也表现在当劳动者的潜能被激发后，通过工具和组织关系的改造带来全局性的效能提升。
图源 / pexels
劳动力效能因此是可扩展的，是一种既包括控制，也包括激发的效能提升模式。
如何提升劳动力效能，一方面是劳动力配置， 即从宏观层面梳理劳动力数量、结构、差异激励，从而带动整体劳动力效能提升；
另一方面是个体劳动力效能提升，这包括对劳动力投入 时间和能力的关注，减少时间投入和提升劳动者能力双管齐下
5个人效提升挑战
图源/网络
提升人效的最佳突破口是什么？
公司只有几百人规模，需要做人效吗？
如何衡量人效的价值？
如何保障人效结果的可持续性？
L1需要我们自己去畅想、了解现场，将每个部门的人效进行标记，哪些是人效的重灾区，需要红黄绿灯标记一下，可能调整的空间是什么，并不是所有的红灯就有问题，红灯是拿出来探讨和验证；
L2就需要我们验证、讨论这个数字，如果真的要去提升人效，大概要聚焦在哪几个举措上，每个举措大概会产生多少价值；
L3要真正关心落地的路径是什么；
L4要关注的是最初的目标是否真正实现了；
L5是回到财务报表上，衡量人效。最终所有的数字都要回到财务报表。
总之，人效管理这件事情很不容易，是一个比较复杂的科学，我们既要想得很周全，因为这个话题又很敏感，所以我们要保持小范围、中范围、大范围怎么去沟通的机制和方式。
END
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