陈春花：正确理解组织，减少职场内耗- 大数跨境

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陈春花：正确理解组织，减少职场内耗

致睿博远

2024-11-07

导读：好的组织，“痛并快乐着”。

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转载来源：春暖花开

把自己放在组织中，充分理解自己在组织中所处的位置，并做出相应的行为选择，让自己在工作中更好地创造价值、感受意义。本文为7月16日花老师在刘润直播间分享的第二部分“组织”主题的内容整理。

春暖花开

每个人都应该了解和关注组织，尤其是管理者。但是，大多数在组织里工作的人并不理解什么是组织，这导致很多人在组织中不开心。

组织中的你和作为独立个体的你，是有区别的。作为独立的个体，你有自己的喜好、个性和性格，还有各种能力。当我们到一个组织当中的时候，就被称为“组织的人”。作为“组织的人”，就有了组织属性。那么这个组织属性，到底应该怎么理解？

组织的三个关键要件

我就先跟大家讲组织的定义。组织的定义很明确，就是为了完成具体目标而从事于系统化努力的人的组合。

这个定义本身，实际上讲了三个很关键的要件。

（1）目标

管理的定义，第一个讲的是“人”；组织的定义，第一个讲的是“目标”。

（2）系统化努力

系统化努力其实讲的就是协同的行为。我们来到一个组织当中，就得跟别人协同，就得调整自己。

（3）人的组合

组织没讲个体，而是讲一组人。

你在理解组织的时候，就要从这三个关键的要件去理解：目标、协同行为、一组人。

所以，当我们进入到一个组织当中，可能我们就得把自己先端正好，也就是说，你得认同这个目标，去承担它，调整自己的行为以符合企业的行为规范和价值观，然后你要跟别人去合作，而不是单打独斗。

理解组织的四个维度

定义有了，那我们怎么理解它？理解组织，有四个维度。

第一，是一个实体。

我常常问大家，怎么理解组织是个实体？有人就说，它有房子，有结构，有岗位角色，有办公桌，有这一系列的东西。

其实，当我们讲“组织是个实体”的时候，是讲它是一个正式组织，由三样东西把人连在一起：目标、责任和权力。如果是用情感、兴趣和爱好把大家连在一起的，我们称之为叫非正式组织。在管理的框架下，我们主要谈的是正式组织。

很多人到公司里去的时候，特别希望公司能让他快乐，能让他去做他自己喜欢的事情，希望大家能够像兄弟姐妹一样，然后领导也像父母一样。如果我们理解组织是一个实体，就会知道这些东西其实是要不到的。

但是，如果你愿意承担目标，承担责任，然后努力去付出的时候，可能在这个组织当中，你自己的安排就会相对地平滑一些，你就不会那么难受，因为你所要的可能就是组织要的。

我常常跟年轻人讲：

当你去一个公司，发现它的责任、权力、目标、压力都很大，但是你又很高兴很快乐，这是一个不容易得到的组织，你要特别珍惜。
如果你去到一个公司，发现它的责任、权力、目标、压力都很大，但是你不怎么快乐，你一定要理解这是一个正常的健康的公司。
当你发现来这个公司，好像责任、权力、压力都没那么大，然后你每天就高高兴兴快快乐的，恐怕这个企业的竞争力就不够了。

快乐地工作和生活，的确是非常重要的。尤其是在今天，数字技术之下，这实际上是年轻人越来越需要的。我之所以会写《激活个体》和《激活组织》，也是源于这个部分。

但是，前提条件是企业自己是要有竞争力的。竞争力不是随随便便得到的，它一定是要一起努力，一起承担责任，一起去实现目标。

我有一次到一个公司去，这是一个年轻的创业团队。他们一开始就说，陈老师，我们要做一个幸福的企业、快乐的企业。我说，没有问题啊，然后我就问他，你企业的竞争力如何？在市场当中，你给顾客贡献的价值如何？你自己本身的目标实现得如何？他就说，反正每年我们设计的目标都没有完成。我说，那恐怕我们就还没有真正地构建组织，只是我们有兴趣的一组人在一起做了一件事情。

第二，重点是角色。

一般来讲，在组织当中，我们都会特别强调人，觉得人是一个组织最重要的构成要素。但是，组织有一个特别残酷的地方就是，它其实关注的是角色，并不关注具体的人。

所以，我们自己跟组织的关系当中，我们要特别关心自己能不能够胜任这个角色，或者说怎么样去获得公司当中的角色。

一些企业为什么比另外一些企业的竞争力强，其实在很大程度上，是因为它提供的角色多，就让很多人有机会，让更多人有机会的话，这个企业的竞争力和活力就会起来。

第三，方法是分工。

在组织管理当中，它的方法其实就是用分工。

有时候年轻人会问我，陈老师，如果说我很重要，公司离开我不行，我可不可以就用这个去跟公司谈条件？

我说，如果你理解组织的话，组织有一个很重要的方向，就是绝对不依赖于任何一个个人，因为如果依赖于个人，它就被动了。如果确实在这个地方没有人能够胜任，它把这个地方拆了就行，比如说一拆为二，一拆为三，他们三个人合起来的力量有可能大过你这一个人，更主要的是，它解决了不依赖于你的这件事情。

第四，为目标存在。

组织到底为谁存在？每次讲到这里，我其实都有点不开心，但是我又不得不去跟大家讲，组织真的还不是为我们每个人存在，它实际上是为它的目标存在的。

所以在讨论组织的时候，我们常常说，想要一个组织，我们必须先把一个目标设定，设定了目标之后，就可以找合适的人，让他的行为协同起来，然后就可以把目标实现。

在这里我想特别提醒大家的是，组织是为目标存在的，但管理是为了激活人。我们在讨论组织管理的时候，实际上是把这两者做了结合。

我们有时候会把自己放错，在组织这半边的时候，拼命强调你要对我怎么样怎么样，到管理那半边的时候，又拼命讲绩效和目标。当我们放错的时候，就会很难受了。
如果理解了这个管理常识，我们就没那么难受了。当做组织讨论的时候，就记得我们是要讨论目标的；当从事管理这个概念的时候，就记得我们要对人负责。这样的话，人跟目标就做了一个组合，管理的价值其实就会被发挥出来。

组织中常见的四个问题

我们讲到组织的时候，其实下面这些问题都是常见的问题。

问题1：公司是个家吗？

从定义的角度来讲，公司就不是一个家，因为正式组织强调的是目标、责任和权力，而我们在家庭中比较强调的是情感、爱好，还有相互的保护和关联。

互联网来了之后，我们会发现数字技术让很多人是独立工作的，也就是人跟机器在协同工作，这个时候大家实际上非常缺的就是情感的呵护。

所以，现在很多企业可能都要讨论，怎么样让公司有温暖，让员工有幸福感。那我们可能也希望公司像个家，但是大家一定要记住，是“像个家”，不是一个家。

问题2：为什么会人浮于事？

在组织管理当中，我们会特别强调同一组人去做一件事情，因为如果是两组人去做一件事情，就会人浮于事。

这也是为什么在组织当中会特别强调分工的概念，一件事情、一个目标、一个责任，它要明确地分到一组人身上去。在《管理的常识》中专门有一个部分讲组织结构，在结构设计的原则里面，它就会特别强调不能两组人去做同一件事情。

我们很多时候可能会比较希望，一件事情有人负责，然后我也能跟着进去。这个时候，你可能就会偷懒了，事实上，你可能也离淘汰就不远了。

只要看到一个公司人浮于事，你就去问，是不是同一个责任被两组人在做了？然后你可能就清楚了。

如果你自己觉得，好像你跟别人在做同一件事情的时候，你其实就要很清楚地去跟公司界定一下你的责任是什么，这样你的绩效才会被确认。

问题3：组织中人与人平等吗？

我们其实是特别希望我们都被平等地对待，但是，组织是为目标存在的，所以它更尊重承担责任大的人、承担目标大的人。

所以我在书里面就说，组织中人与人是公平而非平等的，因为承担的责任不同，重要性也不同，被尊重的程度就不同。

我每次跟年轻人讨论这个话题的时候，他们就很难接受，也很无奈。我就只能告诉他说，那我们就再去看看怎么在管理当中去发挥作用，想办法让自己变成那个承担责任大的人。

问题4：组织内的关系是一种什么样的关系？

组织很重要的是行为的协同。协同，在很大程度上其实是要求你要利他和奉献。

有人说，陈老师，为什么不是合作关系？因为在合作的概念当中，它其实还是有一个我们讲的互惠互利，有边界。但是我们在讲组织内关系的时候，必须是大家要形成一体的概念，那有些时候可能就没有边界。

我以前在公司做组织转型，特别在数字化当中，其实我们是要协同的。然后我就跟大家强调什么叫真正的协同？我就讲了一句话，“有人负责我配合，没人负责我负责。”它其实就是在讲组织内的关系，因为它实际上是没有办法讨论边界的。当我们去完成整体的目标实现，更多的时候，你是要做奉献的。

我在书里面给大家举了一些企业的例子，比如它的评价可能就不是一个简单的分工评价，而是一个工作上下工序的相互评价，就等于说，如果我想把我的工作做好，我一定是要主动地配合或者是支持上下工序，然后我们才可以把整个事情做好。

组织处于不确定的商业世界中

当我今天跟大家讨论组织这个概念的时候，不得不碰一个东西，就是外部的不确定性。

（1）外部不确定，内部必须动态调整

我们说管理需要结果检验和外部评价。如果外部是不确定的，你一定要记住一件事情，内部就必须是变成不确定的。

我自己教组织行为学和做组织管理研究30多年来，为什么到现在一直都不断地在写，从《激活个体》、《激活组织》到《共生》、《协同》、《价值共生》，再到《组织的数字化转型》，根本的原因就在于，我们现在评价组织的绩效影响因素从内部移到了外部，所以你就会发现，组织今天所做的很多动作都是要呼应外部的变化。

比如说我们为什么一定要变革？就是因为各个行业都在被数字化重新定义。现在“内卷”这个词说得特别多，原因是什么？因为整个市场都在卷，各个行业都在卷，如果你的企业没有能力去卷，那你就被卷出去了。比如说制造企业，无论是2B还是2C的，我们都得有一个能力去跟顾客直接沟通。如果要让一个企业能够直接跟顾客沟通，它内部的整体效率其实都是要跟着变的。

（2）接受不确定，让自己动起来

我最后讲这个话题，是想告诉大家，当你发现企业现在特别动荡，特别多变化，对你的要求特别多，好像你学也学不过来，跟也跟不上去，你会看到很多这些的原因是什么？

我就告诉大家说，组织是在一个不确定的商业世界里，外部不确定，内部就必须动态地调整，你才可以应对。我特别希望大家把这个作为一个常识接受下来。接受下来之后，怎么办？我们还是要自己找一个出路。

我想首先就是要先让自己动起来，就是要学会混沌的思维方式，就是你要接受不确定。

接受不确定这件事其实挺困难的，因为我们都希望确定。我就教大家方法，只要有不确定的时候，你就想对我的机会是什么？我很喜欢德鲁克对企业家的一个定义，他说，企业家就是把变化视为机会的人。企业家精神其实是我们每个人都需要的。

然后就是，不断地打破平衡，主动打破自己的平衡。你要学会跟不确定性去共处，然后在共处的过程当中，再找出自己可以贡献价值的部分。（本文完）