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转载来源：春暖花开
在快速变化的商业环境和企业持续增长的压力下，管理者要切实地贡献价值，不仅要会管理，更要懂经营。本文将从经营思维、管理习惯、管理技能等多个维度切入，助力管理者反思实践，找到成长方向。
我们常常会观察到一个现象，就是经理人往往对经营的敏感性弱，而对管理的敏感性很高。
比如大家会更在意谁说了算，管理归属是谁，拥有什么权利等这类管理问题，但是有关市场如何、客户如何、产品如何、合作伙伴如何、经营上应该做什么等经营性问题相对谈论得比较少。
成为“懂经营会管理”的经理人是对每个管理者的要求，如何做到这一点？需要从以下几个方面做出努力。
01
与顾客一起，跟上时代变化
经营的确变了，经理人不能只是关注企业内部人员如何工作，一定要看外部的变化。
环境真正的变化是消费者更有权力了，表现出两个明显的特点：一个是消费者强调“不要浪费时间”，另一个是消费者“有各式各样的选择权并有能力做出选择”。
环境巨变呈现出的一个最重要特点就是，成功的商业模式都面临被颠覆的可能。传统的经验是把成功的要素作为判断未来的依据，而数字时代的方法则常常是要颠覆成功的要素来判断未来的机会。
与一些新兴企业的交流，让我看到一些很有意思的现象，同样印证了我对“无限增长” 的观点。为什么增长可以是“无限的”？
·第一，机会本身就是无限多的，大家看每个行业、每个市场的机会，不难得到这个判断。
·第二，商业模式不断被更新，新的商业模式带来新的增长。
·第三，每个行业、每个时间都有颠覆者、新进入者重新定义行业的价值，价值创新让增长一再出现。
如果这样理解增长，就需要有另一个更为重要的理解——成功就意味着接近失败，这句话说得有点绝对，但确实需要引起我们的注意。那些持续领先的企业都是不断地自我迭代，就像海尔也提出不做传统企业，要做一个时代的企业。
02
建立产出导向的管理习惯
以制造型企业为例，其核心必须在生产和制造中创造价值。
第三个需要关注的是工作方法。方法要简单，比如生产要做好三件事情。
·一是持续改善。持续完善是制造企业能够创造价值的核心所在。
·二是产能规划。产能实际上是不同部门的产出，改变整个产能的要求就是改变每个人的工作本质，把应该做的做好、做到位，而不是容易的就做，难的就不愿意做。
·三是勤奋并懂得如何工作。经理人要以身作则，投入时间和精力，否则肯定是难以取得结果。
要有高产出的管理习惯，一定要建立好“处理问题”的模式，比如充分利用数字技术建立高效的协作网络。组织核心能力的打造中重要的一个也是数字技术能力，一定要建立起“处理问题”的模式，化不规律为规律。
管理者遇到的问题都是不规律的，甚至遇到的问题大部分是之前未遇到过的，你要去解决它，要成为解决问题的表率。
03
做好三件事
1.开会
开会一定要有效果。要让会议有效率、有效果，需要记住以下三点。
·记住你的角色，经理人开会的角色就是要得到解决方案，不是要讲道理。工作会议是不需要讲道理的，工作会议就是讲怎么干、结果是什么。
·过程导向，一定要在过程中控制住会议时间。
·任务导向，针对你的计划去开会，不要跑题，聚焦问题，控制住发言的价值。
2.决策
首先，一定要由离问题最近、最了解问题的人参与制定，这是首要的要求。
其次，谁承担责任，谁做决策，比如销售人员就谈怎么实现销售，品质人员就谈怎么提高品质。
最后，坚决执行决策。决策是为了执行，而不是追求正确性。决策的重点在于做出决策后，能不能确保决策真正得到执行并取得效果。一旦做出决策，就要全力以赴去支持。
3.计划
计划管理是管理者的首要职责，并因此决定工作质量。
END
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