陈春花：如何降成本？

在行业发展过程中，企业数量和时间轴之间的关系，大概分成四个阶段：

• 在一个行业发展的初始阶段，企业数量一直在增长，更多的企业加入到行业中，推动行业的发展。

  
  

• 随着更多企业加入，行业出现供大于求的情形，这个时候会出现为了价格竞争，规模化成为主要的发展目标，此时20%的企业被淘汰。

  
  

• 行业继续发展，开始朝着集中化方向变化，购并重组成为主要模式，此时又有20%的企业被淘汰。

  
  

• 随后行业进入均衡阶段，继续淘汰20%的企业，使得行业能够回归理性的价值创造。

从行业发展的一般规律看，最终会有40%的企业存活下来，所以，对于一家企业而言，如何发展自己以使企业留在 40% 里是需要认真对待的问题，能够做到这一点的企业，其增长都能够超过行业平均水准。

这 40% 超过平均增长能活下来的企业，其中一个需要关注的部分，就是内部的成本能力。

当行业达到饱和状态，供大于求的时候，行业中的很多企业会选择降价求规模，行业的价格衰减，在企业战略上是一个非常大的挑战，因为降价只是一个决定，降成本必须是一个能力。

成本是一种价值牺牲。当你考虑整个公司成本时,不要想这是钱、这是投入，一定要记住这是最重要的价值，它本身就是整个商品价值的构成部分。

我对成本非常敏感，最敏感的是时间成本。有人问我为什么可以做那么多事？是因为我对时间成本的尊重程度超过了其他。在成本上，如果没有一个很好的设计，牺牲的其实是价值。

大部分情况下，我们都把成本看成是独立的、必须消耗的要素，所以，很多企业会一直想办法降低成本。

但我需要纠正大家，这些认知与做法会把你带向歧途。正如我坚持的那样：廉价劳动力不能保证获得成本优势，同样寻求低成本不能保证获得成本优势。

在成本上如果没有整体的理解，牺牲的会是价值本身。比如，创业企业不需要有管理结构，因为那是巨大的管理成本，这个成本没有价值。但如果规模到了 100 亿，还没有组织结构，企业可能就没人去做未来的事，也没有人去做控制风险的事。此时你有两件事更重要，就是风险控制和布局未来。这两件事情跟当期都没有关系，但这个成本必须支付，它是整体价值的一部分。

你是牺牲价值还是创造价值，这就叫成本习惯，一定要有这个习惯。

成本的核心概念是节省顾客的成本。成本并不是内部的事情，它实际上是顾客的成本、顾客的时间、顾客的效率。如果能回到顾客，就能真正理解“成本”，所有牺牲的成本就有意义。

美国西南航空是一个以时间成本取胜的公司，它做的唯一一件事就是降低每一个来坐飞机的人在机场停留的时间。用同一机型，卖票直接卖座位，不用再换登机牌，不需要等候。每个航班都定点走，买到下一个航班也能坐上一个航班走。它把点对点的飞行都按公共汽车的方式设计，这使它在航空公司里脱颖而出。

第一，我们所降低的成本不是内部成本，而是顾客成本。成本是一种价值牺牲，但牺牲必须换来东西，就是顾客和你之间的关联，所以降成本的核心方向是降顾客成本，不是降自己的成本。

第二，一定要节省顾客的时间。如果你能以这样的逻辑做成本，经营水平就非常高了。

所以，请大家思考，你的企业成本优势来源到底是什么？

合理不是最重要的，最重要的是成本必须有竞争力。如何让成本合理又有竞争力？

1.围绕顾客期望设计成本

合理有竞争力的成本最核心的表现是产品和服务符合顾客的期望。顾客期望是一个管理过程，是一个沟通过程，也是一个达成共识的过程。

很多时候中国企业在犯一个错误，就是把顾客的期望拉得太高，没有管理顾客期望。有竞争力的合理成本就是不断管理顾客期望。

2.杜绝一切浪费

我们在公司里浪费最多的除了沟通成本，达成共识的成本，时间成本，信任成本之外，还有六种公司里最常见的浪费。

还有一个好笑的浪费，是讲很多废话。我们在公司里讲了太多的道理。在公司里要多讲做法，少讲道理。这是一个比较重要的减少浪费的地方。

3.简化、简化、再简化

很多企业的管理太复杂了，有几个特点：

1.指令不清楚。

指令不清楚就必须用制度去解决、用会议去解决、用体系去解决，要用很多东西解决，这就会变得复杂。

2.不愿意建立简单的信任。

我们总觉得信任不能建立，但管理的信任是最容易建立的，因为它只检验绩效。可即使这样，我们也担心高绩效的人会不会走，或者担心他会不会取代他的上级。这就没办法建立信任，使管理变复杂。

3.希望信息全流通、全对称。

这也是为什么老板们特别喜欢小道消息，他总认为那个信息才是完整的。这也使管理很复杂。

4.把最佳人才放在一线

德鲁克先生指出，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。在企业中，员工既能通过提供产品或服务为顾客贡献价值，并为企业所有者贡献价值、创造利润，又能通过学习和共同完成工作改进自我价值来互相贡献价值。作为领导者，你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献，并且让其得到发展。

要把优秀的人放在一线，放到最靠近顾客的地方上去。我之所以强调这一点，是因为在很多企业中，优秀的人往往被提拔起来放在二线，放在离顾客最远的地方。当企业做出这样的管理安排时，我相信它离增长和盈利会越来越远。

很多管理者关心盈利和规模增长，关心竞争对手所做的调整和变化，却不愿意花一些时间来思考如何发挥员工的创造力，如何为员工提供成长的平台，如何保证优秀的人处在一线最靠近顾客的地方。

如果管理者不重视对员工创造力和潜力的开发与利用，企业最有效的创造性资产就会被浪费掉。而接触顾客最多、创造价值最直接的正是一线员工，企业只要把一线员工的创造力和潜力与顾客连接在一起，就能获得明显的竞争优势。

企业要明白，只有让优秀的人在一线，企业才能够最快地获得最直接的优势。企业必须了解一线员工掌握了什么技能，因为这些员工直接面对顾客，他们的能力和水平决定了企业的服务品质，决定了企业的投入产出效益是否能实现最大化，决定了企业的成本有效性和竞争力。

因为这个原因，一方面坚持要把优秀的人放在一线，另一方面认为一线员工不能轻易被调整。

一些企业的末位淘汰制往往淘汰的是一线员工，这是错误的，真正应该末位淘汰的是二线的管理者。

同样是因为这个原因，管理者一定要关注一线队伍的建设，关注一线员工能力和水平的提升，要保证把最有能力和水平的员工留在一线，让员工的积极性和创造性充分发挥出来，以获得令顾客称赞的服务品质，从而获得与顾客在一起的机会。（本文完）