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转载来源：春暖花开
数智时代，组织管理的四对核心关系发生深刻变化，企业如何打造自身的组织能力，构建可持续竞争力？本文解析了组织管理的五个根本性改变——从管控到赋能、从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生，为管理者提供突破旧有思维、实现组织创新的启发。
时代的变化将带来企业的管理、组织能力等的全新调整。对于数智时代的组织变革而言，我们需要关注哪些核心变化？
数智时代，组织面对的挑战及变化
组织管理的核心一直就是回答四对关系：
· 个人与目标的关系
· 个人与组织的关系
· 组织与环境的关系
· 组织与变化的关系
数智时代，这四对关系变化非常明显：
面对这些变化，传统的管理体系已难以应对新的挑战，我们需要找到新的解决方案。
在我看来，如果我们能够应对以下五个根本性改变，就找到了数智时代组织方面有竞争力的关系。
01
从管控到赋能
数智时代，组织管理的核心首先是关注“人”。管理的核心是“激活人”，而不仅仅是实现绩效目标。
组织中的角色，其实就分为管理者和被管理者两种。管理者决定绩效，管理者的水平决定着被管理者的水平。
所以在讨论激活和赋能时，我们要特别关注管理者自身的改变，管理者能否真正地告诉自己：我要为每一个员工的成长赋能，我能不能让我的员工变得更优秀？
面向未来，管理者需要做三项工作：
当管理者能做这三项工作时，“从管控到赋能”就有了基本操作的可能性。
观察那些能够真正给员工赋能，帮助企业转型的管理者，我发现他们在日常管理中会做五件事情。
（1）给员工上课，让员工分享自己
高管给员工上课是高效赋能的行为。一方面，高管的成长经历本身就是最好的示范；另一方面，高管对企业战略、行业和市场、企业组织文化、顾客价值的理解能直接帮助员工。这些既是被验证过的成功经验，也是企业最宝贵的知识系统。
让员工分享自己，既是员工自我赋能的一种方式，也是为其他员工启发赋能的一种方式。
（2）有一套透明化的信息系统让授权成为可能
一个人在组织当中要真正取得成就，一定是需要资源支持的。这种资源在很大程度上是通过授权来完成。
（3）设立多岗位以激发组织成员
任何一个人成就的发挥其实都要在岗位上，组织要不断地设计角色，给员工机会得到更多岗位，帮助更多的人成长起来。
（4）要有效的沟通
管理者需要设计多方位沟通的平台和机制，尽可能多地进行全面的沟通，让每一个需要改变的成员可以倾听到管理者的想法和声音。
（5）上下同欲、思想一致
02
从胜任力到创造力
对于人力资源来说，我们在过去的组织管理中一直要求的是员工胜任，这是对员工的一个基本要求。但是组织在今天遇到一个非常大的挑战，是要驾驭不确定性。
在知识社会，企业最重要的价值源于创造力，企业持续的创造力依赖员工的持续创造力。当企业价值要来源于员工的持续创造力，组织就一定要想办法设计新角色，让更多人参与到组织绩效当中来。
当从胜任力转向创造力时，工作场景中的关键词就不再是命令和权力，而是怎么寻求到成长，怎么让大家发挥创意，怎么能够跟踪现在的技术和市场的变化，然后找到新的可能性。
大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。
如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力，他们拿出来的解决方案可能会是你意想不到的，因为他们更贴近顾客，更清楚顾客的价值和需求。
03
从个体价值到集合智慧
数字技术带来一个非常特殊的变化，就是“个体价值崛起”，所以我们今天会遇到很多“强个体”，他的强不仅仅是因为他本身的能力，而是因为整个社会的各种条件赋能给他，使得他变得非常强。
个体的价值可以是无限的，但我们也要清楚，再强大的个体也无法独立创造价值，而是需要在一个组织平台中跟更多人协同合作去完成。
同时，对于组织来说，也一定要能够集合更多、更优秀的人，才会更具创造力，否则，组织本身也终将被淘汰。
· 数智时代，管理最重要的是让人有意义
过去的组织管理强调实现目标和绩效，数智时代的管理还要完成一个价值，就是让人在组织中有意义。今天的组织管理，实际上是要并行完成两个价值，这也是很多管理者会觉得难的原因。
要让人感觉到有意义，最根本的就是他能够创造价值，而组织的价值主要来源于顾客。所以，讨论管理怎么让人有意义的时候，我们就会要讨论效率、顾客与企业这三者的关系。人在这其中如果能感受到效率，能够发现他所做的努力跟顾客价值相关，意义其实就会出来。
比如管理者很喜欢开会，但是开会只能意味着你比较忙，并不意味着那些会是有价值的。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某种意义上来说，如果跟顾客不相关，很多会议就可以不开了。
· 管理“员工期望”
从个体价值到集合智慧中还有一个问题，就是我们怎么去管理员工的期望。
管理者需要做到以下三点：
（1）共同找到合适的岗位
很多优秀的企业会想办法和员工共同找到合适的岗位，例如推行岗位内部流动和“活水计划”等。一旦员工找到契合自身的岗位，其能量和潜力便能被充分激发。
（2）承诺了就要兑现
管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大。
（3）帮助员工取得绩效
04
从分工到协同
过去的管理实践中，我们更多还是强调分工，比如说战略归战略、组织归组织、营销归营销、产品归产品，技术归技术，等等。
一家企业如果真的能够不断超越挑战和危机，取得成长，真的是源于它在这四个方面展现出综合能力：让组织融入环境；团队成员上下同欲；综合的运行系统；与顾客在一起。
05
从协同到共生
今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少，我们必须建立一个跨领域的共生的高效价值网络，才能真正持续地为顾客创造价值。
当企业能够打造共生型组织时，就可以创造出单个组织无法实现的高水平发展。
共生型组织具有四大特性：互为主体性、整体多利性、柔韧灵活性以及效率协同性。
要构建共生型组织，我们一定要有四重境界的训练：
第一重境界：共生信仰
怎么可以做到？一是自我约束，不要认为所有东西你都可以做，要约束好自己；二是中和利他，利他才能利己；三是致力生长，不要致力于做竞争，最重要的是怎么生长起来。
第二重境界：顾客主义
在所有变化中，唯一不变的就是顾客和顾客价值。企业应始终回归顾客端，并借助共生体系找到与顾客在一起的可能性。
第三重境界：技术穿透
数字技术给我们最大的帮助，就是可以帮我们更好地重构整个组织和合作，让我们更好地理解和贴近顾客。
第四重境界：“无我”领导
《道德经》很重要的观点就是“无为而治”，“无为而治”并不是说你什么都不做，而是因为你，其他人都可以有所作为。因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。
这就是共生型组织的四重境界，希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻求的东西。
德鲁克说：“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是依然用过去的逻辑在做事。” 数智时代，面对新的挑战和变化，也希望大家能够突破旧有逻辑，积极探索、寻求全新的可能性。（本文完）
END
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