快递业发展的终局：综合物流服务商

 前言 

回顾近百年来全球快递物流行业发展史，从投资角度看，快递物流业历来是低利润率、护城河需要持续加深、商业模式不断演变、先发优势较容易被颠覆的典型二流商业模式。但在天才企业家的领导下，却诞生了像FedEx、UPS、DHL、yamato等伟大企业。

 

我国的快递物流行业起步于改革开放之后，目前仍处于成长期，中高端市场顺丰暂无对手，中低端市场通达系你追我赶，综合物流服务巨头之梦尚需时日，但为抢占赛道又必须投入资源开始布局。当前，时效件市场竞争者已经进场，电商件市场短期胜负难分，电商平台经过数年摸索储备，逐步跨界入局。

未来的中国版快递「三巨头」可能是谁？即将上演的时效市场竞争将如何演绎？快递业是依赖在电商产业的附属行业，电商件市场谁将是最终赢家？

资源受约束条件下，短期利润增长和长期戓略布局之间，企业如何选择？

直营制快递企业如何破解成本困境，具有中国特色的加盟制企业又如何平衡总部与终端的关系？

直营系：顺丰作为已经胜出的选手，在从优秀到卓越的过渡阶段，如何进行估值？快运市场集中度极低，中高端赛道的德邦，能否保持领先优势？

通达系：为什么中通能够后来居上，展露巨头之象？为什么韵达上半年业务量增速远超通达系？为什么圆通、申通业务增速遭遇低谷，通过强力调整又能否追回差距？具有互联网基因的追赶者百世，能否持续缩小与行业第一之间的差距？

电商系：菜鸟到底要做什么？如何盈利？自带流量的京东物流优势是什么？又将如何重塑第三方物流市场？

经过2018前三季度持续调整，行业估值逐步回归。当前时点，如何发掘快递行业投资价值？

 核心观点 

■  长期逻辑：公路货运市场空间巨大，快递公司可以持续通过业务扩张获得高增速。

长期来看，中国同样可以成长出诸如FedEx、UPS的综合物流服务巨头。根据行业属性推测，快递公司会按照快递---快运---供应链的综合物流服务之路依次扩张，公路货运市场的广阔空间可以保证快递公司在扩张中持续地保持高速发展。

■  中期逻辑：目前处于快递切入快运的发展阶段，拿下快运市场，便能在下一阶段保持领先。

目前我国快递行业发展已经较为成熟，全行业增速逐步放缓。受益于专线整合以及电商大件渗透率提升的影响，快运市场可以替代快递成为各公司下一阶段快速增长的源头。从业务对比和行业属性来看，快运市场会加速走一遍快递发展之路。目前快运发展相当于快递2012年，刚步入高速发展的时点。

 报告正文 

  1  

疑问

快递公司是否具备长期成长逻辑

疑问：相较美国市场，中国各快递上市公司尚年轻，未来是否有可能成长为万亿市值的国际巨头？快递上市公司是否存在长期成长逻辑？

中国物流市场足以生长出FedEx、UPS同一体量的公司▪ 

对比：2017年，中国公路里程为477.35万公里，稍弱于美国同年，但共产生货运量367.95亿吨，同年比美国高50.31%。中国快逑业务量达400.6亿件，是美国近3倍；社会物流费用12.08万亿，同年比美国高33.16%。社会物流费用占GDP比重14.71%，比美国高7.56%。

▪ 对比基本情况，中国广阔的市场空间足以生长出一家FedEx同体量的综合物流服务商。那么未来市场格局会怎举演变？快递公司会怎举发展？

行业演变：产品“标准化”不“个性化”

▪ 微笑曲线：极致标准化能够通过规模效应降本增效，极致个性化可以通过差异化的高附加值服务提高价格。能够做到极致标准化和个性化的产品利润率最高。FedEx和UPS的业务刚好处于曲线两端，未来快递公司业务扩张，同样是需要在曲线两端寺找可以产生协同效应的业务。

图表4：物流行业微笑曲线▪

标准化：主要分为四个方面，1.时效标准化；2.路由标准化；3.价格标准化；4.流程标准化。▪

个性化：在完成物流基本功能基础上,根据客户需求提供的各种延伸业务活劢。包括但不限于仓储管理、物流信息化系统搭建，供庒链金融等服务。

行业演变：向微笑曲线两端分化 

▪ 标准化演变趋势：快逑行业率先实现标准化，而后随着科技发展，觃则制定推迚物、流、链、网四个环节标准化，快运，大票零担 等行业也会逐步实现标准化。 

▪ 个性化演变趋势：随着线上线下边界模糊，去中间化商业模式兴起，厂商直接不商赸、消费者联系在一起。大量癿即时需求需要被满足，因此会出现个性化的柔性供应链；另一斱面，高端制造业一般商品价值高，供应链流程复杂，客户往往更需要“一站式”解决方案。未来高端制造业崛起同样会带来物流服务个性化。 

▪ 行业演变：资本和科技的帮助下，公路货运市场会逐步地向曲线两头分化，最终形成一个成熟的沙漏状市场。换言之，盈亏线上市场会逐渐放大，德邦创始人崔维星提出的零担市场漏斗状，其中就暗合这层道理。

发展路径：快递→快运→供应链▪ 

发展路径：布局曲线两端业务，然后沿着曲线向下方找市场集中度低并可以与快递产生协同的业务。从小重量扩张到大重量，单一运输服务扩张到综合物流服务，即快递→快运（大票零担）→供应链。▪ 

成长逻辑：全零担市场（包括快运和大票零担）规模是快递的2倍，供应链市场规模约是快运的5倍， 目前零担不供应链市场集中度低，快递公司业务扩张过程中，行业内部整合便可帮助公司业务高速增长。广阔待整合的市场空间，是快递公司可以长期持续成长的基础。

发展路径不可逆▪ 

发展路径不可逆：从后标准化的快运行业切入快递行业已经不太可能。

▪ 原因一 | 行业层面：率先标准化的行业，集中度会迅速提升。业务标准化的公司实现规模效应，由一家大规模公司生产相较由几家小规模公司生产会更有效率。根据鲍莫尔（1982）提出的成本次可加理论，这种情况下，集中度会提升形成自然垄断。一斱面总部实力不同，已自然垄断的公司相较小规模公司资源更多，较容易扩张整合。另一斱面迚入门槛不同，切入行业竞争格局癿丌同，切入红海市场徆难。▪

原因二 | 业务层面：快递加盟商基数进大于快运，快递加盟网点人数多于快运，快递加盟网点业务员10-20人，快运可能3-4人。因此转化成本要低于快运。▪ 

判断：安能与德邦切入小件快递会非常困难。

发展边界▪ 

为什么发展路径中没有冷链和同城配送？主要原因是难以产生协同效应。▪ 

冷链：主要原因有三层面，

1.难以达到标准化，冷链行业标准化需要国家层面出台法规，需要上游农户配合（如预冷环节）；

2.难以产生协同效应，整条冷链其中运输、仓储等环节所需设备不快递截然不同 ；

▪ 同城配送：

主要原因有两层面，1.同城配送与快递业务模式不同，难以形成强协同效应；2.市场竞争格局稳定，进入难度较大。

综合物流最终形态设想

综合物流服务商业务布局的最终形态应该是：快递业务（国内、国际），快运业务（包括大票），供应链等相关增值业务；

快递发展：国内快递市场发展较为成熟，向国际尤其是东南亚出口我国中低端加盟快递，是下一阶段大概率会出现的趋势

快运发展：大重量产品将逐步被标准化，纳入快递公司业务体系内。

供应链发展：例如，随着公司物流产品更加全面，公司可以具备提供一揽子物流服务的能力；B端客户数量大到一定规模，自然具备做供应链金融的信息、议价能力和资金规模等等

快递扩张的三个层次，快递产业链纵向延伸——物流产业链横向延伸——从中国到全球的跨境扩张

价值链拆分：收派依赖人力，转运提升效率：

为提高转运中心效率，快递会向下扩展市场，侵蚀大公斤段货物，来摊平成本。

直营制看综合能力，加盟制拼性价比

直

直营----独特的优势资源

直营制企业主要满足高货值的中高端寄递需求，这部分需求履约标准要求高，同时客户结构比较分散。

 

 高履约标准的实现需要航空网络保证时效能力、仓储资源保障履约能力，也需要领先的技术水平实现资源的高效调配。顺丰和京东物流分别在航空和仓储领域形成领先布局，构筑重资产壁垒。

 

 顺丰已构建全国领先的航空网络：顺丰航空拥有着全国数量最多的全货机（70架），顺丰与政府合资建设的湖北鄂州机场也是国内第一个货运机场。一个成熟的航空网络需要丰富的航权、成熟的航空团队、充足航材供应保障等资源配合，机队的扩张也需要拿到民航局的批文，进入壁垒极高。

京东物流搭建成熟的仓储网络：京东物流背靠集团的资产优势，构建了全国最大的自营仓储网络，拥有约1400个仓库以及超过2500万平方米的仓储面积。仓储网络资产极重，投资回报周期较长，且仓储运营是门槛极高的专业化赛道，同样拥有很高的壁垒。

为匹配领先的航空和仓储资源、实现高效的资源调配，顺丰和京东物流在科技研发中维持高投入，建立了出色的数字化能力。2018-2021年，顺丰与京东物流在研发上分别投入60.74亿元与80.65亿元，预计未来仍维持高标准的研发支出。

国际对比看，综合物流巨头均保持着高标准的研发投入

直

直营---丰富的产品矩阵

而面对价格敏感性更强的B端客户，品牌的溢价能力有限，因此企业试图通过多元化服务提升客户转换成本、增强客户粘性是构建公司核心竞争力的主要途径。

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 发展至今，顺丰已在多元业务布局上全面领先，六大新业务板块基本完成流量的扩张；京东物流布局正行至中途，先后收购跨越速运、德邦股份补足重货网络短板。

加

加盟---规模是基础，但边际效应在递减 

电商快递主要服务于中低货值、追求性价比的中低端寄递需求。由于各家网络都以传统公路网络为主，无法产生有效差异，企业只有将业务链条打磨足够精细才有机会脱颖而出，而业务链条的打磨离不开规模、投资、管理三要素的支撑。

 规模是基础：快递行业有很高的规模门槛，目前行业的盈亏平衡线大概在日单量2500W左右，中通、韵达、圆通是规模的第一梯队，申通、极兔相对落后。

图表31：规模效应对成本的边际贡献在递减

 但规模对成本的边际贡献在递减：以中通为例，在日票量800万票的2015年，每1亿票的业务量增长可以带来约0.05元的单票成本下降，而到达日均4500万票的2020年，每1亿票的增幅仅能带来约0.004元的单票成本降幅，并且在2021年，在道路通行费减免政策取消、油价上涨等因素影响下，31%的业务量增速也没有带来成本端的优化。

 

加

加盟---管理是杠杆、拉大长期差距

能从快递行业百家争鸣的格局走到现在，各头部企业都体现出极强的迭代进化能力，也形成了各有特色的管理架构。早在2015年，中通就推出了同建共享的创新型管理机制；近年来头部企业持续落地的股权激励也彰显了管理改革的决心。

目前头部快递企业的管理方式正处于家族管理向职业经理人管理过渡的阶段。其中圆通与申通目前已由经验丰富的职业经理人掌舵。

 长期来看，留存的头部企业规模差距有限、网络资产结构类似，管理差异逐渐替代规模效应差异成为决定企业竞争力的关键。衡量不同管理架构的经营效率，不妨观测相同业务量规模下，各电商快递企业的单票成本数据。

在日单量3000W前，中通凭借领先的管理机制与合理的资产结构，单票成本表现领跑行业。但随着各头部企业积极的管理改革和资本开支补短板的突破，日单量4500W后头部企业单票成本的差异不再显著。头部快递企业成本分化速度放缓，快递行业进入管理提质增效的高质量发展阶段

  2  

现状

正处于快递迈向快运的第一步

快递行业增速放缓，各家公司找下一增长极▪

快递市场竞争格局明朗。快递市场集中度持续提升，截止2018年，CR6达到71.74%，CR8达到81.2%。中低端快递公司第一梯队也分化形成中通、韵达和圆通、申通、百世两个集团，公司之间差距趋于稳定。▪

快递行业增速逐步减缓，稳定在20%左右。虽说拼多多成为下一个高速增长货源，但年500亿件如此大的基数，再难实现11-15年50%以上高增速。▪ 虽说头部快递公司仍可以通过整合二三线快递市场获得高过市场的增速，但长远之计还是找快递的后下一个增长极；

公司扎堆布局快运行业▪ 

百世快运：2012年成立，截止至2017年12月，覆盖全国，9,500+ 个站点，100% 省市覆盖率，98% 区县覆盖率。

顺丰快运：2014年成立顺丰重货，2018年1月，顺丰重货推出20-100kg重货包裹和100-500kg小票零担；3月，收购广东新邦71%股份，建立独立快运品牌“顺心捷达”，填充了500-3000kg产品线空白；8月，将重货业务更名为快运业务。

▪ 中通快运：2016年8月26日正式开业，目前已拥有超6600家网点，2018全年总出发货量近300万吨，结算营收入16亿元。

▪ 韵达快运：2017年10月成立，截止2018年库，已经拥有7000家网点，发货量近150万吨。▪ 除此以外，韵达、中通、百世、京东等物流企业也逐渐进军快运行业。

过去10年，物流领域融资金额共有两次大幅跨越。第一次是2012年-2013年，融资金额从8亿跃升至130.8亿，同比增长15.35倍，单笔融资金额同比增长21.18倍。第二次是2016年-2017年，融资金额同比增长1.30倍，单笔融资金额增长1.22倍。这两次高峰分别对应着快递和快运行业增速大幅提升年份。

▪ 大规模资本已经进入快运行业。从资本追逐热点的切换可以看出行业增长极的更迭，因而预计快运市场是公路货运领域的下一个风口。

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机会

快运是下一个公路货运行业风口

快递与快运的不同 

快递与快运产品之间的本质区别是重量不同，由此主要带来两点操作上的不同。 

装卸、分拣环节难以标准化：

由于分拣传送带对快件大小和重要有一定要求。德邦可以通过传送带分拣的标准是40Kg，体积0.36立方以下；优速的标准是20Kg以内，单边长不超过1米。大部分大件均需要通过人工搬运装卸，用叉车进行分拣。

 末端配送单人难以完成：40Kg以下基本可以实现单人送货，40Kg以上主要借助设备或者添加人力。

 

大件快递是否属于快运？

大件快递是快递和快运之间的一个中间段产品，大件快递是快运中最赚钱的部分。

各个大件快递的参不者有自己明确的重量划分标准，大致定位的话，3-30Kg段的运输商品可以算作大件快递。它是快运中最赚钱的部分，因而分离出来单独打造一个产品。图表16：各大件快递参不者产品属性 

为何会出现大件快递？过去快运领域工厂件占比较高，电商件相对空白。而随着家电、家居线上渠道渗透率的提升，电商大件让各家公司注意到大件快递市场。

位处零担行业金字塔尖

快运市场

金字塔结极：如果按照重量、市场规模由大到小依次排序为：整车、大票货、小票货、快运（包括大件快递）。靠近金字塔尖的市场，产品越容易实现标准化，利润率也越高。

快运市场：快运是有时效、品质要求、提供到门服务的全国网络型零担产品。所运输的货品主要在500Kg以内，2018年市场空间约1000亿，占整个零担体量的8.3%左右。

1.快运市场 | 第二增长曲线源头 

 快运市场增速可达到40%以上。

2017年，头部快运公司业绩增速较快，收入增速均普遍超过50%，由此推断全行业增速约可达到40%以上。虽增速快，但行业仍处于激烈竞争中，行业格局的稳定。2017年收入排名前亓除德邦外，其余均是后起之秀。

快运市场高增速主要来自三个方面：

1.快运公司对区域与线运输的整合；

2.零担大票碎片化；

3.大件电商渗透率提升。

内部增速——与线整合不大票碎片化

快运市场部分增速是由零担行业其他细分领域转化导致。主要源于快运对与线市场的整合，以及大票碎片化赺势。

 区域专线货源主要由三部分组成：

1.大批量、少批次的工厂货；

2.小批量、多批次按件收的散货（30KG-500KG）；

3.填仓货。其中利润最高，能带来现金流的散货被两端服务更好，成本相仿甚至更低的快运抢走了。 

大批量，少批次的大票逐步碎片化。一方面制造业为改善账期，平稳现金流，更多选择采取柔性供庒链；

另一方面，经销商衰落，电商平台崛起，消费者对产品需求从少品种，大批量，少频次转变为多品种，小批量，多频次，订单碎片化愈加明显。

家电家居销售进入全渠道时代。

根据贝恩咨询发布数据预测，大家电、家装等品类到2020年癿电商渠道渗透率将分别达到55%、25%。受益于大件电商渗透率提升，电商大件市场5~30kg公斤段增速将达到25%，30~100kg公斤段增速将达到20%。预计5年内，这个细分市场规模增速将保持在20%-40%之间。

足以再造快递高速增长神话 

以上三因素说明两个问题：

1.快运市场规模上限高过快递市场；

2.快运行业有足够的增长推力，足以保证3—5年以上高速发展。

▪ 虽说快运业务暂时因为重量，操作难度等制约难以形成快递业务一般的规模效应，利润率低于快递业务。但市场广度和增长速度这两个因素均不输于快递市场，足以复制2010年—2016年全行业高速增长的业绩神话。即在未来5年内，可能产生4-5家市值300亿至1000亿的快运上市公司。

加速走一遍快递发展之路

大致重温1993-2018的25年快递之路。1993-2009：中高速发展，第一阶段区域竞争格局基本明朗；2010-2016：移动互联网时代电商拉动下高速发展，资本涌入，竞争激烈；2017-至今：二三线快递被淘汰，优质龙头脱颖而出，竞争回归有序。

为什么这条路快运可以加速走一遍？

1.许多快递网点都是做“快运”起家，快递基因中一直都包含着快运；

2.加盟商已经积累许多客户资源 、可便迅速转化。

3.资金充沛，目前自有资金充足度和融资难度都比曾经的快递行业好很多。

 目前快运处于快递2012年的节点

眼下快运市场可以当做2012年的快递市场来看。将2012年百世收购全际通当做快运发展元年，从增速来看，目前快运行业处于刚迈步入高速发展期的前两年。对应到快递市场，就是增速刚稳定在50%的2012年

找到机会

快递市场从起步发展至成熟耗时25年，这条路预计快运10年便可以走完（至2022年）。

▪ 目前快运处于行业高速增长中期，第一梯队基本形成。但第一梯队内部竞争格局仍不明朗，孰优孰劣未成定数。

▪ 类比2012年的中通，接下来4年内快运行业可能出现龙头，眼下是发掘成长股的最佳时机，如何识别下一个独角兽是关键问题。▪ 那么如何识别一家优质的快运公司？

判断一家快运公司是否优质主要从三类结构型因素入手：

1.人才；2.定位和布局；3.管理▪ 

人才梯队：主要包括老板、管理层、加盟商。老板需要格局大，有戓略眼光；管理层需要懂业务，能拿得出执行方案；加盟商需要熟悉流程，可以提升工作效率。▪

定位和布局：市场是分层的，定位在哪个市场决定日后的市场规模和经营模式。快运行业发展相较快递更快，布局地越晚，达到同样的效果需要付出越大。

▪ 管理：管理主要包括1.网络平衡；2.质量管理；3.成本控制

人才梯队

从行事风格，性格特征和战略眼光分析各公司老板：

周韶宁和王卫前瞻性徆强，同时百世和顺丰的戓略布局最为完善。赖梅松、聂腾云、崔维星稳扎稳打，中通、韵达和德邦主业都徆突出。

▪ 管理层和加盟网点对比：中通和百世优势较为明显，顺丰和德邦有优有劣

定位：定位市场不主要产品决定市场规模。件量大一斱面可以通过薄利多销完成积累，另一斱面件量不降成本会通过规模效庒形成正反馈。快运不快逑一样，中低端市场是我国主体，因此中通、百世、韵达、顺心捷达相比之下，在定位上更具优势。

▪ 布局：布局早晚决定操作难度，布局越晚，想达到同样的规模，难度就更大。一方面，快运优质加盟网点稀缺，先手挑选加盟商占一定优势；另一方面，起步晚难免会遇到竞争对手阻击，增大发展难度。因此百世和德邦具备一定先发优势。

管理

网络平衡：快运末端服务质量要求和难度甚至高于快递，对于加盟制公司，保证末端网点能赚钱是做好质量管理癿首要条件。要确保服务统一和执行力，最核心的因素就是平衡利益。目前来看，中通和百世网络平衡做的最好。

▪ 质量管理：快运核心竞争力是品质，赹来赹多公司意识到这一点，将着重打造服务和品质作为新策略。百世、中通、韵达、顺心捷达、德邦均对客户体验和服务质量非帯看重。