在细微处精准策划 从暖心处点滴激励 | 船台2#搭载1班学川崎管理模式与经验纪实

        一直以来，广东中远海运重工把持续务实深入推进班组化建设工作作为“学川崎”工作的切入点和落脚点。在各级人员的共同推进下，船台工区2#搭载1班班组长蒋志恒严格按照班组化建设工作的要求，深挖深班组潜力，狠抓质量效率，在细微处精准策划，从暖心处点滴激励。为公司上下更好“学川崎”提供了典型，增强了信心。总结蒋志恒班组的成功经验，复制更多的蒋志恒式班组长，孵化更多的2#搭载1班，是公司“学川崎”的必然要求，也是公司“保交付”和提质增效工作的必由之路。

       改善理念，统一思想。人的思想有多远，就决定了能走多远。员工的思想教育、观念意识的转变就显得尤为重要。蒋志恒非常重视对班组员工的思想教育，员工思想观念的转变，是“一次把事情做对”的前提。在每次的班前会或班组内部会议时，蒋志恒反复对员工进行宣贯，“不管做任何事情，要么不做，要做就一定要把它做好，即使是扫地也要扫一个亮点出来”；“别人能干好的活，我们就一定能干好，别人能生存的地方，我们就一定能生存”。蒋志恒时刻以这样的管理理念，不断对员工进行思想教育，转变观念，激励班组员工不断前行。船台工区对搭载班组实行物量定置管理，蒋负责每条船左面分段的搭载工程，每当他在现场发现地不干净、管线不整齐、材料摆放不整齐等问题时，他会马上安排人员整理。所以随时走进蒋做的分段区域，都是整洁干净的。与每条船右面分段现场的4S形成鲜明的对比。这也是蒋班组效率高的前提。通过蒋志恒反复的日常教育，班组员工的管理理念和思想意识与蒋上高度统一，做法一致。

防护、工具柜、工具包

        精细策划，做足准备。在班组管理中，提前策划，把工作尽量做在前面，做足一切生产技术准备工作，班组员工去到现场就可以干活，是提高班组效率的重中之重。蒋非常重视分段开工前的工程策划和生产准备工作，每次开工前的策划和准备工作都是他自己提前完成的。船台工区陈瑞祥主任对蒋志恒的评价是，“木讷，但勤于思”。熟悉蒋的人都知道，蒋会经常站在分段上发呆，别人以为他在偷懒，实际他是在思考，提前策划下一步的工程该先干哪里，然后再干哪里，工程开工前都准备哪些工作，设备该怎么摆放不用频繁移动，管线改怎么拉设对其他工序没有影响。利用生产空闲时间，蒋做了一个工具柜，工具柜里有码板、千斤顶、焊丝、图纸等常用的工具，蒋的分段在哪里做，他就把这个工具柜放在哪里，而且他给每个班组员工配有钥匙，员工有需要时，随时可以去拿。与此同时，蒋给自己配有一个工具包，工具包内有钳子、扳手、剪刀、胶布、电笔等常用工具，当员工反馈哪里坏了时，不用等维修班去修理，他第一时间给予解决。另外，每次分段开工前，安全措施的防护、通风抽风的拉舍、码板的摆放等一切准备工作，蒋都给予做足后再派工，员工去了就可以直接干活。这也是蒋班组效率高的另一决定性因素。

        精准派工，保证计划。每天班前会时，精准派工，按计划完成，对提高生产效率至关重要，这样员工去现场干活时就不会“打乱仗”。蒋在开班前会时，派工时他会具体到每个人，而且每个人应该注意哪些事项，他都会讲透。在N741船20D分段搭载时，蒋通过精准派工，2天可以报焊前，保证了计划。和做右面分段的班组效率形成鲜明的对比。另外，蒋的班组共有6个打磨工，他将6个打磨工分成两组，每组3人，每人有明确的干活位置，互不干涉，责任到人。焊前焊后，两组人员交叉进行，让每个打磨工都毫无怨言。在N684船，52B和53B段总组时，两个段物量相同，建造周期也相同，蒋负责的52B仅用720个小时，负责53B的班组用了1062个小时。通过精准派工和分工，是蒋班组效率高的另一决定性因素。

        工种复合，降本增效。培养一专多能型人才实现降本增效，是提高班组效益的重要法宝。蒋非常重视一专多能型人才的培养工作。在生产空闲时间，他会组织班组内的装配工练习CO2焊接，甚至是让装配工跟在班组CO2焊工的后面学习，装配工有一定的基础，学习起来也很容易。在厂里组织焊工考试时，让装配工考取焊工证，持证上岗。目前，蒋班组共计有6个装配工，全部持有焊工证。在N684船上，蒋班组共计做了160份左右的修改单，每一处的修改，蒋只安排2个人去做，一个装配工和一个打磨工，装配工即可装配又可以焊接，打磨工既可以双人监护又可以做些辅助的工作，这样每处的修改管线只拉一次，人员也只安排一次即可，与其他班组相比占有很大的优势，节约了大量的工时。

       合理分配，严格考核。火车跑得快全靠车头带。班组管理也是一样，一个班组的效率高，班组内必须有四、五个骨干领着其他班组员工一起干活，这一点也非常重要。蒋志恒班组共计19人，装配工6人，焊工6人，打磨工7人。相同工种的工价都是一样的，但是蒋每个月会对员工进行严格考核，给予300-500元不等的奖励，以此带动骨干员工干活的积极性。在工价一样的情况下，活干得少的员工也会觉得不好意思。在N741船20D分段装配时，蒋共计派4个装配工，其中骨干仅用一天半的时间就完成了装配，非骨干装配工，看见他们已经干完了，自己只能加速追赶，多用半天的时间也把活干完了。这样N741船20D分段，蒋班组只用2天时间可以报焊前，通过这种激励考核机制，促进班组员工之间的竞争性，不断为班组提速助力。

       善于攻心，树立文化。在平时的工作中，蒋用心对待每一个员工，并给予员工无微不至的关怀，以此增强班组的战斗力和凝聚力。每天在召开班前会时，蒋会留意员工的情绪，有情绪的员工，蒋会买瓶水到员工干活的地方与他深入的交流，化解员工的情绪，让员工快乐工作。这样员工才能更加卖力的干活。天气炎热时，员工干活时比较浮躁，蒋会用获得奖励的钱给员工买水，平复员工干活时浮躁的心情。当员工由于身体不舒服跟蒋请假时，蒋下班以后，会买几十块钱的水果，去员工家慰问一下，送去关心。班组获得节点奖励时，蒋会组织班组员工一起用餐，员工都很自觉，聚餐时，基本不喝酒。蒋用心打动了班组内每一个员工，员工在干活时很自觉，蒋也从来不去检查员工偷懒情况。蒋班组有一对夫妻职工，船东要来报验了，老公还要去打水，老婆骂道，“打什么水，船东马上来了，赶紧扫干净”。在蒋的带领下，班组内每一个员工都像这两夫妻一样，把班组的活当做自己家的活一样来干，班组员工有这样的思想觉悟，班组效益想不高都难。

       船台工区2#搭载1班班组长蒋志恒的管理方式和管理理念，是广东中远海运重工持续务实深入推进班组化建设工作以来涌现出来的先进典型，其管理方式和理念值得每一个班组长深入挖掘学习，从而进一步扩大“学川崎”成效，不断为企业发展夯基垒台，立柱架梁。