韩都衣舍10年1000亿的背后，有哪些成功秘诀？

韩都衣舍在2006年成立，目前是中国最大的一个互联网时尚品牌运营集团，运营品牌有102个，自有品牌22个，也有合作的品牌80个，对标的公司为H&M、ZARA，在17年营收18亿，为什么韩都衣舍能成功？最核心的一个成功要素是自身的一个体系即小组制，即以产品小组为核心的单品运营体系。

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小组制全称是以产品小组为核心的一个单品的运营体系。传统的一个服装企业通常有设计、视觉、采购、销售等很多部门，但韩都衣舍把其中的产品设计、导购、货品管理这三个非标准的一个环节由产品小组来负责，其他类似供应链、IT、仓储、客服等标准化的服务只由公司来提供。这个就是所谓的单品。

韩都衣舍的小组制产生了巨大的效果成功，要了解其产生的背景和根源是什么，我们必须把它放到一个时代里面来看。首先，我们目前从工业时代转向信息经济时代，加上互联网出现，有一个非常明显的特点是获取知识的快捷性，基层人员他们能够对市场上有一个快速的了解。

另外就是现在整个线上的商家竞争非常激烈，而且现在经济从过去的卖方经济转向买方经济的过程，更多的是需要去了解买方的一个需求是什么，而不是说把产品拿出来就能够卖出去。当代社会人们的消费需求逐渐趋于多样化和多变化，企业的架构能否支撑团队满足多变的消费需求就成了企业能否成功的关键。

传统的组织架构是科层制，以企业流程为中心而不是以客户为中心，所有的权力集中在总部，由上而下来发出指令给基层员工执行，中层员工更多的起传递和监督的作用，这是传统金字塔科层管理架构。

传统的金字塔科层制无法对市场做出快速有效的反应，许多企业也发现了这个问题，比如说像华为就提出“让听见炮火的士兵来呼唤炮火”，这个意思就是说，如何让在最前线的士兵能够根据市场的快速变化，做出快速反应，保证这个企业能够去很快很有效的去应对这个市场需要，而不是说通过层层传递，否则可能会失去市场机会。

相反，以小组制为核心的单品群运营体系是一个倒金字塔的结构，最核心的流程实际上是以客户为中心。各个小组之间自主经营，能够形成一个自主经营体，形成一个良性的竞争。员工实际上是为自己干活，而非只是为公司干活。对于中层管理层这种公共资源，实际上是为这个小组来提供服务和支持，管理者是为前线员工创造机会和资源的。

以产品小组为核心的单品全程运营体系实际上是指每一款产品从设计、生产、销售都以这个产品小组为核心，那么企划、摄影、生产、营销、客服、物流等这些相关的业务环节配合产品小组来提供服务与支撑，全程实现多款少量、以销定产的数据化、精细化的一个运营管理。

韩度衣舍的小组织经历了三个阶段：

1、单品赋能平台阶段，核心是构建内部能力。

2、多品牌赋能平台阶段。实际上是内部的一个员工发展到一定的程度，能够去构建自己的品牌。

3、开放式赋能平台阶段。这个阶段不仅是内部的发展，而是需要把这个体系打造开放到公司外部，也就形成开放式赋能的一个平台。

小组织阶段一是在整个三个阶段里面最核心的一个阶段。

小组制模式的主要考虑点，第一就是尽量要全员参与进里面。第二就是精细核算到每一个员工，即每一个员工都是可以成为独立经营体，而且实现高度透明的经营方式，从过去的这种自上而下的指挥模式，变成至上而下和自下而上相结合的方式。小组制能够帮助企业去培养更多的领导人，这是一个小组制整体考虑的一些要点。

明确小组是组织经营体的定位后，接下来的关键点是要充分授权、明确责任、分好利益。

在权力方面，管理层与各小组沟通，制定年度的整体生产计划和销售计划，双方达成共识，另外，明确小组的权力，包括在货款、尺码、库存、价格的权力，比如，产品小组是能够自己去决定要上市的各个款式，各个尺码、颜色以及库存量；一些重要的活动，包括双十一、聚划算等等也是由产品小组来进行策划。

利益分配机制也是非常关键的，明确事情做成了有什么好处，韩都衣舍的利益分配机制用了奖金制度，用销售额乘一个毛利率，然后再乘一个提成的系数。鼓励把销售额尽量能够做大，卖得多，收益更多，另外一方面也可以考虑如何提升毛利率，从这三个方面都能够去提升奖金，变成自己能够去掌控的一个事情，而不是受上面的考核。

产品小组的发展不仅是责权利的明确，更需要的是构建良性的竞争机制搞活小组。

在韩度衣舍的整个竞争机制里，每日都会进行小组业绩排名，由此形成内部的竞争机制。另外，产品小组人数一般都控制在三个人左右，一到三个人，可以自由进行组合。通过这种独立经营机制，不断提升小组每个成员的经营意识和运营能力。

在自主经营和提成方式上，每个小组拥有更高的自治权。款式的选择、定价、生产量、促销全部都由小组来决定。小组提成根据毛利率或者资金周转率来计算。每个小组可以根据自己商品的情况，做出促销决定，以保证毛利率和资金周转率。从这个角度上来看，小组就是一个小的公司，就是一个自主的经营体。很多的企业很难去形成这种模式。韩都衣舍的创始人演讲提到这个模式实际上与阿米巴模式相同。

内部的资源包括配套、相应的一些部门，形成一个内部资源的市场化机制。比如成立六个月以上的小组可以去竞拍小组负责人的位置，成立六个月以内的这种小组的负责人位置让大家抢，这种资源实际上也是一种市场化机制体现。在财权上是完全分开的，各个小组的资金额度可以自由支配，额度跟小组的销量来直接挂钩。

对支持部门，包括人力、行政等，在传统的企业管人的一些部门。韩都衣舍的这种小组制中，倒金字塔的模式会形成一个倒逼机制。让这些听见炮火的士兵去呼唤炮火，人力行政这些支撑部门实际上是要去支持业务发展。所以对支持部门提出了很高的要求。也让支持部门的工作导向形成以业务为导向，以客户的需求为导向，而不是传统的以管理为导向。

产品小组的优势其实是很明显的：一是整个定位非常清楚，是基于平台上的一个自主经营体，而且这种激励机制，用提成奖金这些方式来激励前线员工的积极性；二是通过这种内部监督投诉的机制来确保企业的各个环节责任到位；三是适当的放权给员工，并且通过建立内部的竞争机制，用利益、人性来推动各个环节。

但是小组制同样也会存在一些问题：比如说要成为小组制的一个成员，必须要有足够的经营意识。核心是买手的培养，是需要一定的时间成本的，如买手水平参差不齐，产品的品质也会出现不稳定。另外一块就是对供应链的要求很高，如果缺乏适合这种小组制的ERP系统，很难支撑小组制的运作。

小组制也会受到相应的行业的限制，尤其是一些重成本行业难以适用；实施也需要具备一定的条件，尤其是需要根据公司的战略明确商业模式的基础上，匹配相应的组织模式，同时选好人（具备经营意识、创造能力），分好利，做好赋能机制也是实施的关键。

目前韩都衣舍有三百多个产品的运营小组，每个小组有两到三名的成员负责产品设计页面、制作和货品管理这些非标的环节，实现了最小的单元来实现权利统一。培养出在整个企业公共服务平台上的自主经营体，是形成一个单品赋能平台阶段主要的核心要点。

从单品运营到多品牌的赋能始于2012年，鼓励优秀的小组去创建自由的品牌，而且根据运营数据来进行排名，拟定相应的小组，然后让他们提出这个品牌计划书，由五个人组成的一个运营管理组来进行初步的审核，新产品上线六个月运行健康的话，就授予这个品牌创始人一个银牌；另外，如果销售额能够达到一个亿，税后净利超过百分之十的话就给一个品牌成人礼。

成人礼品牌进一步发展成由总公司注册的一个子公司，创始人团队拥有百分之三十的公司股份。新品牌在韩都衣舍平台上完成赋能后，再到外部平台，比如说淘宝、京东、唯品会等，完成终端的销售。2015年时形成了一个多品牌运营的赋能平台。

这种模式的创新和成功，让韩都衣舍创始人想着如何把这套系统和模式往外去扩张，让更多外面的品牌进入到韩都衣舍的孵化平台，最终形成开放式的品牌平台，从内部孵化的品牌的客户对象比较接近，消费习惯能够通过系统的大数据进行分析和推送，能够达到比较好的营销效果，但外部品牌的客户对象和消费习惯有比较大的差异，如何能够建一个有效的支撑系统，给予外来品牌商家强大的数据系统支撑，并且给他们相应的赋能，是韩都衣舍在第三阶段遇到的挑战，在多次失败后，韩都衣舍都没有放弃，最后通过聘请外部专家和团队的努力，终于构建了强大的数据系统，支撑了业务的发展。

韩都衣舍第一个阶段从单品赋能阶段，实际是通过组织结构的改变去激发人的主动性和能动性，包括这种分配机制。第二个阶段是众多品牌的赋能阶段，是通过事业合伙的机制，把人的聪明才智发挥到了极致。第三个阶段，开放式的赋能平台实际上是通过一种技术的力量，通过构建一套基于这种未来的强大的数据系统，为这种自主经营体提供强大的赋能和相应的决策判断机制。

韩都衣舍的这种模式创新给我们带来了很多的启示：第一个方面是在商业模式上的启示，韩都衣舍在第三个阶段形成了一个S TO B TO C模式（S代表供应，B是商家，来共同服务C客户。），这也是新的一个模式，在未来的商业模式里实际上是一个很重要的方式。

S TO B TO B的商业模式是阿里巴巴的参谋长曾鸣提出来的，S TO B TO C核心模式是供应链S和商家B要来共同来服务客户C。B离不开供应链平台提供的支持，但是供应链同样也需要通过B去为客户来提供相应的服务。所以S和B实际上是一个紧密的合作关系，而不是传统的这种B2B的一个简单的商务关系，或者B2C关系。

商业模式的变化，同样会带来组织模式的变化，这也是韩都衣舍在组织方面给我们很重要的一个启示，未来这个组织形态或形象是叫做部门公司化、公司平台化、合作生态化的一个模式。部门未来可能会变成一个产品小组，而产品小组实际上是一个自主的经营体，部门公司化会是未来的趋势，公司会平台化，提供相应的支持，给到这些产品小组提供相应的支持和赋能。未来的这种合作包括上下游的一个合作，实际上更多的是基于生态来进行了相应的合作。

模式的变化带来组织的变化，阿里巴巴执行副总裁曾鸣在《重新定义公司》这本书里面提到组织最重要的职能不再是管理或者激励，而是赋能，怎么样让具有创意的这些人具备相应的能力，能够在相应的平台里面发挥创造力，去满足客户的需求，提供相应的产品，这其实是赋能所要做的工作，而不是去管理或者去控制他们。

韩都衣舍带给我们的思考应该是多层面而且是深层次的，包括商业模式和生态系统的变化。像以往的传统的产业链，少数的企业是整个产业链条的制定规则者，那么其他的小企业要去适应这样的规则。在这种新模式下，更多的企业是成为一个平台，然后在这个平台里面去发挥相应的作用。

平台型的商业生态系统，跟传统产业与平台之间的关系有本质上的区别，平台公司不产生内容，但会对小的商家进行赋能，让小商家的整体能力和产出、质量得到提升。

这种平台模式使商家之间的链接也会逐渐增强，平台赋能程度也逐渐增强，形成一个新的平台型商业生态系统。包括最近在香港上市的小米其实也是构建成这种平台型的商业生态系统。

商业生态系统发展已经体现出这样的规律，在企业内部也有同样的规律在逐渐产生。组织层面上组织架构从过去的以企业为中心转向以客户为中心的方式，管理更加扁平，未来一个管理者他可能要管理几十个人，更多的管理是通过赋能方式来帮助被管理者来提升效率。另外就是也会出现这种网络化管理的方式，就是企业不断地去中心化，更多的每个产品中心、每个自主经营体就是一个关键的节点，相应的支持部门更多的去帮助解决问题，赋予他们能力，发挥员工内在的自主性。