追觅创始人俞浩：构建应对不确定世界的知识体系
追觅创始人俞浩，是中国商业史上最具争议的创业者之一。他并非因高调营销或资本故事引发关注，而是因其在极短时间内跨入扫地机器人、吸尘器、吹风机、洗地机、汽车、手机、大家电乃至小行星探索等多个领域，并提出一套迥异于主流认知的商业逻辑与组织方法论。
1987年出生于江苏南通，俞浩因物理竞赛获奖保送清华大学航空航天系。早年志在理论物理，研究生阶段尝试研究湍流问题后转向工程与制造。2017年创办追觅，从高速数字马达切入，曾是小米生态链中边缘代工厂，后自建品牌、出海、高端化。据其本人披露，追觅成立至今每年保持100%收入增速，且持续盈利。
他的思维张力极强，表达逻辑跳跃，常在数分钟内从火锅底料谈到生物演化；在商业上极度反叛，在人格层面又极度自信。他认为人类亟需一套新知识体系来应对高度不确定的世界，而追觅正是一场大规模实验。
外界评价两极：有人称其“疯狂”，有人质疑其缺乏长期理性；亦有支持者如昆仑万维董事长周亚辉直言：“中国就需要这样的狂人企业家。”周亚辉认为，俞浩的“疯狂”背后实为一种极致理性——以超常规试错调动资金、产业链与渠道资源，完成一家总部位于苏州的硬件公司本不可能实现的全球扩张。
边界即无界：从“假定世界不可知”出发
晚点：追觅的边界是什么？
俞浩：我现在还不知道边界在哪里，但肯定不是制造。
任何规律都有适用范围。我们在小米生态链时就不断跨品类，很多人以为我们会一直做下去，结果做到手环就停了。
晚点：王兴说“大多数人关注边界，不关注核心”。你对边界的定义显然更宽。
俞浩：王兴是“清华方法论”的极致代表——把问题看透、路径规划清晰。但若实践过程没有超出原计划的调整与探索，就难以获得真正的新认知。
如果我是他，几年前会更主动进攻阿里和字节，同时加速全球化。不进攻的前提，是别人也不进攻你。
晚点：你也是清华毕业，那你是什么的极致？
俞浩：“假定世界不可知”的极致。我们不预设答案，索性都做一遍。
传统方法追求消除不确定性，我们则承认世界本质混沌、千变万化，不确定性无法根除。因此目标不是预测，而是构建一种组合策略，让概率叠加后成功率远高于传统路径。
在今天的中国，能做多品类的公司天然比单品类公司更具优势；全球化的公司天然比区域型公司更有韧性。
晚点：字节有App工厂，追觅有“俞浩宇宙”。
俞浩：当年宇宙中心还在五道口呢。我们做100个、1000个产品，和字节做App工厂逻辑一致——它在移动互联网时代做1000个App，我们在机器人时代做1000个产品链。目前已有上百个在研或量产项目。
不做“赌徒”，做规律推演者
晚点：你们造手机，说要与华为、小米三分天下。如何实现？
俞浩：这不是一条可被简单复述的路径。我们正在构建一套新的知识体系，它无法用A→B的线性逻辑回答。
从A到B有两种方式：一种是预设已知地图、沿清晰路径前行；另一种是持续测试、反馈、修正路线。面对日益国际化、多元化的技术创新环境，后者更有效。
我们不是不行动，而是藏不住了——当汽车团队达800人、手机团队数百人时，外界传言频出，而误读比沉默更危险。
说“三分天下”“超越苹果”“打败特斯拉”，是为了内外坦诚。目标不是表演，而是锚定组织方向。硅谷创业者讲同样的话会被视为雄心，我们讲却被视为狂妄——差异不在内容，而在语境。
晚点：你还说要做小行星探索……
俞浩：有什么问题？美国人做就是理性，中国人做就是狂？如果“狂”意味着敢想，那就狂吧。狂不是坏事。
晚点：你给人的印象是“表演式疯狂”。
俞浩：大家以为我在赌，是因为我定了一个看似难达的目标。但他们混淆了“目标大”与“风险高”。
我厌恶风险，从不赌博。自主品牌起步前，我同时做米家代工与自主品牌；吸尘器、吹风机、扫地机，我不押注单一品类，全都推进。当前手机与汽车研发人员合计仅占总人数5%，主营业务始终稳健增长并持续盈利。
我敢设定宏大目标，是因为看到了事物底层规律，并据此推演未来。就像爱因斯坦掌握E=mc²后可预测原子弹，牛顿推导第一宇宙速度后预见航天时代。他人未掌握该规律，故视我为疯狂。
反共识决策：从代工厂到全球高端品牌
晚点：安克阳萌说，手机、汽车这类千亿美元级超级品类，做成靠命。没命，就别硬拼。
俞浩：为什么默认只有巨头能做？我们偏要选择与大众共识相反的路。
依附小米生态链时，追觅就是异类：别人做整机，我们做电机；别人打磨产品，我们建产线、做零部件。小米生态链一个领域只容一家企业，但我们不信这套逻辑——能力可以复用，只要核心，就能进入。
过去十年，“颠覆式创新”成流行口号，创业者纷纷扎进小众赛道，因大众需求赛道已无太多发明空间。但世界本质连续，大家电早已存在，只需用新技术重新做好。
创业者更应“用新技术做老品类”——需求稳定，成功率更高。
N+1战略：在行业“N”之上做有效增量
晚点：你说优化式扩张意义已小，大跨越式扩张才是关键。何时意识到必须如此？
俞浩：企业不同阶段，社会赋予的标签截然不同。三四年前我们在小米生态链跨界，被批“太野”；成为第一名后，又被赞“做对了”。很多评价是事后归因，与对错无关。
直到Insta360上市、与大疆互进对方赛道，“跨界”才由贬义转为褒义——本质是市值跃升倒逼认知重构。
晚点：是不是越觉得世界听不懂你，你越要表达？
俞浩：过去我刻意翻译思想，耗能巨大。现在怎么想就怎么说，对一人、一群、所有人，表达一致。
清华教育强调“入主流、上大舞台、干大事业”，但创业恰恰相反——不是进主流，而是以小支点撬动主流。“干大事业”的志向，本质是中国式改变世界。在中国常被误读为“内卷”，在硅谷叫“make the world better”，实为同一冲动。
俞浩办公室仅十几平米，墙上挂着战斗机海报，柜中陈列满飞机模型。
高端化不是口号，是系统性位移
晚点：“改变世界”这个词，很多人没成功前羞于出口，你为何毫无负担？
俞浩：我们也羞耻。过去十年基本不说这词。真要装，早去造火箭了，而非做扫地机器人。
晚点：清华时你组建“天空工场”，追求极致技术，结果大疆四旋翼成了超级独角兽。这给你什么触动？
俞浩：要满足市场需要，而非自我感觉酷。清华时我从四旋翼做到三旋翼、二旋翼，很酷；走向商业时，就不酷了。
2011至2017年，我极度迷茫。直到找到高速马达作为切口，才明确方向。我一直在追问：商业世界的真相到底是什么？
现实与硅谷创业故事差异巨大。那些故事过于简化成“I have a dream”，用梦想熬过坎坷终获成功。可能真有企业如此，但循此路径大概率失败。
清华天空工场时期的俞浩
晚点：后来你们对标戴森做高速马达，由此切入吸尘器。
俞浩：真实故事一点都不动人。最早是“什么能挣钱就干什么”，连充电宝都想做。扫地机团队提议看吸尘器，我说行，同步做。二者核心都是高速数字马达，顺理成章。
进入小米生态链时，我们没讲扫地机和吸尘器的故事——小米已有石头科技。当时最易传播的是“高速数字马达”，于是有了这个故事。
晚点：清华师兄李一帆说，创业初期你们在同一栋楼，他做激光雷达，你在各种折腾。
俞浩：李一帆是硅谷归国，做激光雷达、大数据，很酷。他照顾我，每次记者来访，临走都推荐：“楼上那家叫追觅的公司，也值得看看。”
记者来了，问我们有啥，我说吸尘器、扫地机、充电宝……对方觉得没法写，不好意思走了。
晚点：创业九死一生，你没上过班、没资源，毕业即创业，为何活到现在？
俞浩：清醒——发现梦想对商业成功毫无意义。
晚点：早年你说要抛掉过往成绩，从最“土”的方式生长。现在的你不会这么说。
俞浩：因为那时大家最放不下的是清华身份。很多清华创业者毕业五年、十年，还没走出清华东门，总想借学校资源。
我当年睡地板，夏天没空调，一群人光着膀子干活。
很多人年轻时充满理想，三十多岁却越来越现实。此时追问“我真正想做什么”，尤为关键。我前阵子把微信头像换成“小王子”，提醒自己回归单纯状态。
晚点：有投资人说，你某天想通了：没能力创造，只有两条路——疯狂试，或疯狂抄。
俞浩：胡扯。他们没想清什么叫创造。
几年前我在硅谷一家寺院（乔布斯禅修处）顿悟：创新是Mix——组合所有已有创造。乔布斯融合欧洲设计、日本精密加工、印度禅修“清空自我”与美国技术，成就苹果。美国多数产品“傻大笨粗”，唯苹果吸收跨文化养分。
马斯克成长于南非、加拿大、硅谷，理解芯片重要性，却未经历东方文化与欧洲审美。那一刻，我们决定造车——当所有人都说要比特斯拉便宜，我决定卖得更贵，补上马斯克缺失的内核。
伟大企业的定义：为人类探索边界
晚点：你怎么定义“伟大”？
俞浩：能为人类探索边界。
晚点：你为人类探索了什么边界？
俞浩：探索边界不能只看“过程”。爱迪生发明灯泡前，灯泡已存在几十年；瓦特改良蒸汽机前，蒸汽机早已问世。每个赛道都在被持续改进。
今天的扫地机与十年前完全不同，我们做的吸尘器也远非昔日可比。没有追觅的时代，只有时代的追觅——就像没有马斯克，电动汽车一样会出现。
晚点：但我怀疑，若无俞浩，真有人敢造对标布加迪的电车，同时挑战苹果、三星、特斯拉？
俞浩：按我们的规律推导，本就该这么做。没有我，也会有其他人提前一步做出正确的事。探索边界不是“谁独创”，而是谁能在正确时机、用正确逻辑，把它变成现实。
晚点：有企业家说，你这种搞法，幸运则成第二个小米；失败，大不了回去做扫地机器人。
俞浩：我们对成为第二个小米毫无兴趣，对成为第二个谁都无兴趣。
晚点：周亚辉说，互联网式快速扩张时代已逝，新创业者只能拼命试。
俞浩：有机会。小米做了100个硬件，我们通过新知识体系，扩至更多。
我从不在有限业务里学习，只在更大BU中学习，并在过程中修正体系。我们做高速马达，现达20万转/分钟，远超戴森12.5万转。但没复制更多马达——那不会变强。我们要体系升维：马达到吸尘器，再到扫地机，复杂度逐级提升；之后吹风机、洗地机，皆“顺手”可做，因核心体系已升维。
晚点：若只守清洁赛道，追觅百亿即顶。
俞浩：追觅从第一天起就非为守一条曲线，而是不断创造新曲线——第二、第三、第四条，每条都比上一条更大更深。
下一站是大家电。美的净利400亿，格力200亿。我们不在中国拼性价比——赢不了。但美的、格力海外卖500美元，三星卖2000美元。我们要通过高端化、全球化，抢三星市场。
晚点：有企业认为，做好几十亿美元中小品类也能成巨头。
俞浩：多数企业主业成功后不敢冒险做大项目，因失败会拖累主业。若不解决此问题，后续投入不会超主业，无法进入深海。
比如做扫地机后，最容易复制割草机——投入不超扫地机。但很快方法受限。
晚点：你不觉得这些人的选择更理性、更现实？
俞浩：因他们未解决“人才复制”问题，第二曲线高度依赖单点负责人。
我们把“牛人怎么做”拆解为可复制方法，让任何人照着都能成功。创新体系含“四个象限”：
- 学习行业最成功公司，做既有知识的增量创新；
- 借鉴或避开行业内创新公司的路径；
- 跨行业移植已验证的有效方法；
- 回归第一性原理，从需求出发重思。
若凭第一性原理构想，成功率或仅万分之一；跨行业“降维打击”更低。很多人自认创新，实则重走头部公司已试错失败的老路。
高效做法不是推倒重来，而是继承行业知识（N），避开失败路径，在此基础上选点创新、增量（+1）。
从N-1到N+1：中国硬件企业的进化路径
晚点：过去创业多从未被满足的需求出发。闯入大家电、手机、汽车，你看到什么未被满足的需求？
俞浩：问这个问题本身，说明策略已到极限。过去成功靠“Copy to China”——海外技术验证可行，中国创业者依国情转化即可。产品经理即转化者。
中国硬件企业过去多为“N-1”模式：世界最先进做到“N”，我们去掉功能、降成本、卖便宜。未来40年最大机会是“N+1”：在“N”基础上加一点，若消费者可感知、愿买单，即带来高溢价。
“N+1”商业价值远超传统模式：
- 拉高定价，实现全球化——“N-1”注定困于局部市场；
- 有望成为“苹果级”存在，商业价值是第二、三名数倍；
- 竞争者极少。
晚点：“N+1”如何落地？
俞浩：割草机器人是典型案例。我们同时跑酒店配送、商业清洁、割草、其他机器人四条线。有公司为配送机器人砸几十亿，我们没跟——因产品形态未跑通，省下二三十亿。
分析割草机行业，“N”已成熟。我们不盲目重造，也不换割草方式（易伤动物）。当时最大难题是边界识别，业内用RTK等方案。我们预判车用激光雷达将降价，率先将其用于割草机，解决感知与算法——这是我们的“+1”。
首款产品定价1999美元（同行999美元，中国厂商杀至499美元），反而卖爆，仅耗5000万，效率极高。
晚点：“N+1”前提是要获得“N”，如何获得？
俞浩：靠团队：一半来自清华等高校，一半是行业资深人士。
晚点：造车，找到“+1”了吗？
俞浩：小米纯电是特斯拉的“+1”——更快、更美。我们要再进一步：造更快的车，续航排在加速之后。
中国车企普遍错误是全栈自研，重造整个体系（仅从N-1到N）。电芯我们不砸200亿建厂，而是用5亿做“小体量创新”——优化能量密度、散热结构、快充算法。电机同理：提高转速、功率密度，让车更快——非革命性突破，却是“+1”。
晚点：谁需要“速度最快的纯电车”？
俞浩：人类本能追求“更高、更快、更强”。做马达时我们定20万转/分钟，当时无法解释，但知道它有效。
若只讲实用，10万转也够。但极致体验需继续迈进，人们愿为更完美产品支付数倍溢价。特斯拉2秒加速，多数人永不用尽，但这不妨碍他们想要它。买房同理——能买200平绝不买20平，尽管180平永远闲着。
人类愿为“超出日常需求”的部分买单。永不满足、追求极致，正是驱动进步的核心力量。
硬件公司五大生死关与追觅解法
晚点：假如失败，可能原因是什么？
俞浩：五个共性风险：需求判断错、产品做不出、全球渠道未打通、卖不出溢价、卖出溢价但成本过高不盈利。
我们的解法：
- 用新技术做老产品——需求变化小，成功率更高；
- 团队坚持“行业经验者+专业出色者”组合：三五个核心难点靠顶尖专家，百千工程问题靠资深从业者；
- 建全球渠道——当前门店超六七千家，目标数万家；
- 卖出溢价——专注用户可感知的有效创新，品牌高端化，用创新工具测试，使高端化可复制；
- 盈利——要求所有产品上市首日即盈利。
每个环节成功率略高，叠加后整体成功率显著提升。“血条厚”指不盲目all in。CEO若过早明确偏好，团队易盲目聚焦，反失弹性。
晚点：若体系坍缩，会退守小而美吗？
俞浩：不考虑。要么成功，要么无意义。
敢为天下后：制造业的后发优势
晚点：2025年车企将大批倒闭，你为何此时造车？
俞浩：最佳切入时机，是行业快接近盈利时。如今造车被普遍摇头、资本回避，正说明行业回归理性，即将盈利。
晚点：马斯克是敢为天下先，你是敢为天下后。
俞浩：领先在互联网有效（网络效应筑壁垒），制造业壁垒来自纵向整合能力：研发、供应链、生产、销售、售后、品质全链闭环。
很多产业具后发优势，关键看投入是正积累还是负积累。硬件行业壁垒，需持续盈利、研发能力积累且不随时间衰减。新势力亏本卖车，实则未积累任何壁垒。
再做美团难，因先发者已有网络效应；但造车不同，路径更优，完全可能做得更好。
晚点：首先，你融不到足够钱。
俞浩：造车不像想象中费钱，是造错车才费钱；手机同理。100亿–300亿足够，分5年投入，年均20亿。追觅累计融资数十亿，但盈利前烧钱极少，效率极高。
晚点：汽车业评价你毫无敬畏心。
俞浩：少来。我2013年就去过印度塔塔工厂，试过上百辆车。
说“超越苹果”，很多人误解。十年前中国软硬件差距巨大；今天安卓手机性能体验不输苹果。再问“苹果为何强”，答“产品好”已是过时答案。
做出体验超苹果的手机有可能，真正难的是生态。但产品体验超越，生态超越便非神话。问题不在“能不能”，而在敢不敢提前三年、五年布局。
晚点：汽车全球化需中国生产牌照，如何获取？
俞浩：研究三十年，中国从未真正阻止认真造车者，只挡投机者。短期或存不确定性，长期非问题。
晚点：小赛道已证成功，凭什么复制到其他领域？
俞浩：物理学家思维：不靠穷举实验，而通过两点抽象公式，普适所有领域。我用物理视角抽象商业规律。
当网络模型足够大，局部公司无法与之竞争。一家只做中国市场的企业，在激烈竞争、利润下滑时会被逼至墙角；我们可让中国业务不赚钱，靠全球业务供养。
体系之力在于：任一区域、任一产品线波动，仅为局部调整，不撼动整体战略。网络够广，此处不赚，彼处赚。我们很多业务第一天就没打算主攻中美市场——太卷、几无利润。中美以外市场必须盈利。追觅造车同理：中国车企将率先在海外市场盈利。
晚点：没人劝你别做这么多事？
俞浩：见一明星企业家，问能否做他那行。他说别做，大家对其行业有误读。我想：正因误读，才更该去做，否则怎知误在何处？
高端化本质：价格与认知的同步位移
晚点：追觅是小米生态链第100家公司，如何摆脱代工身份，跻身全球中高端市场？
俞浩：很简单，天天逛国金。
晚点：上海国金？
俞浩：是的。我几乎走遍全球高端商场，总结品牌从“A”到“S”的跃迁规律。
两年前陪朋友去MiuMiu，进门发现Logo由细体改粗体、横排变竖排，店员未察觉。我问是否涨价，答是。当时即知：品牌正从A级向S级迁移。
人类朴素价值认知：粗比细贵，金比其他色贵，稀缺比常见贵——简单却有效。
晚点：追觅加粗了吗？
俞浩：加粗了。原Logo细体小写，后改为大写粗体。
晚点：字体加粗就能高端化？人人可为？
俞浩：高端化是价格与认知同步位移的过程。MiuMiu原为Prada副牌，定价不足香奈儿一半，如今成主牌。靠一系列动作：加粗Logo、提价、抢占黄金铺位、启用顶级明星代言——合力建构品牌调性跃迁。
很多人只学表象，MiuMiu请张元英代言，就盲目效仿。平价品牌请顶流，体系不匹配，必然失败。
晚点：逛全球高端商场，你观察到什么？
俞浩：所有品牌可分S、A、B、C、D五层，如原子电子轨道。
汽车业：C是丰田，B是奔驰，A是保时捷，S是劳斯莱斯，D或为五菱宏光；服装业：C是优衣库，B是Lululemon，A是加拿大鹅，S是迪奥/爱马仕，D是低端劣质品。食物、房产等皆可如此划分。
S级品牌占据全球300个最高端位置：爱马仕304家店，LV与苹果500多家，集中于香榭丽舍、第五大道、银座——与最稀缺地标绑定。
工业设计同理：C级用白/银（铝色，最便宜金属）；B/A级颜色加深（加铜）；S级用高级大理石（更稀缺）。黄金俗？白金、钻石更贵——本质是稀缺性带来的力量象征。
人们追求的并非材质本身，而是稀缺性赋予的能力象征。
晚点：科技品牌能做S级？
俞浩：不适合。太高端致受众过窄，最佳定位是B级（如奔驰之于汽车）。苹果是特例。
晚点：追觅最早或连D级都不算，只能算E。
俞浩：品牌心智非不可变。一旦定位坚定，如做B级，则所有环节匹配B级标准；做A级，全体系按A级设计。
一味求效率者易犯错：“我有爱马仕工厂，价格只需其几分之一。”但无人买单——因给不出对应位置、请不起顶级明星。
悟透SABCD体系后，我要求团队：所有产品创新与价格定位，至少比竞品高10%。
晚点：直接涨价？
俞浩：非也。品牌是社会资源总和。定位决定利润空间，进而决定可调动的供应链、渠道、人才、文化资源。
品牌变高端，可雇更好人才、研发更优技术、打造更佳体验、进驻更优商场、聘请更贵代言人——构成完整系统。
中国产品定价演进三阶段：
- 20年前：参照世界最优产品，做到50%性能，卖20%价格；
- 10年前：做到80%性能，卖50%价格；
- 今日：第二、三名企业仅能比第一便宜10%，性能略优——老二被锁死。
破局之道：果断定价比原最优产品高10%。因溢价10%，成本亦可增加——付更高薪资、开更好门店、建更高标准、支撑价格、引领技术——做行业领导者该做的事。
晚点：用第一名标准要求自己？
俞浩：用行业领导者标准。第一名若不履责，将沦为第二；非第一者若履责，终成第一。
晚点：用户为何信服贵10%合理？
俞浩：价值管理问题。涨价10%后，直播间提及“清华大学”次数增多。全员向用户传递价值：“创始人清华出身”“三大独家技术优势”——人人讲高价值点。
晚点：2017年入小米生态链，三年从末位登顶，同时做好代工、自主品牌、出海，极不易。
俞浩：做扫地机时，云鲸、科沃斯、石头在前，我们排第四。第四名惯于当价格破坏者，但只会永居三四。我们反向操作：只做高端。
过去8年，追觅年均收入增速100%，硬件行业罕见。 B级品牌净利率约20%，我们凭借全球供应链与资源整合能力，目标定为30%。
晚点：30%净利率近乎神话，小米与特斯拉均在个位数。
俞浩：最近一季度全球平均净利润率已达二十几个点。
晚点：追觅产品的稀缺性在哪？
俞浩：技术创新与功能创新本身就是稀缺。
十年前中国尚无高速数字马达，我们首创高速叶轮；行业用“孔径”算吸力，我们以“流量”重建气动效率模型；扫地机抹布外扩、自动换抹布、雷达升降、机械臂，均为首创。
晚点：投资人称，纯硬件创新代差仅6个月，软硬件结合可达12–18个月。你们与同行同步发布爬楼扫地机、带夹爪机器人，领先性在哪？
俞浩：领先18个月已属昂贵，需体系支撑持续创新。我今日挑战是：如何将创新能力复制给一万名工程师。
多数创业公司成功源于CEO发现自身未被满足需求（如李想首车）。但人生体验非世界全部，产品直觉会窄化。首款产品成功，众人夸你为乔布斯、马斯克再世，CEO便真信了。
我不信自己是乔布斯，我要研究他如何思考，将其转化为可复制方法教给团队。CEO直觉与优秀工程师判断差距不大，区别在于：CEO错误无人修正，工程师错误被系统修正——朴实却关键，多数人做不到。
与贾跃亭的本质区别：左侧经营，右侧资源
晚点：有人把你比作贾跃亭？
俞浩：只看局部，结论皆可得。
晚点：相同与不同之处？
俞浩：追觅有左侧模型（经营）与右侧模型（社会资源）。贾跃亭几乎活在右侧：乐视始终亏损，未挣过钱；追觅主业持续盈利。
晚点：无边界扩张企业多已倒下，你为何是例外？
俞浩：因他们拼凑十个无关联单细胞，生存率自然低。这不是多元化之错。
关键是让每个组织单元具备足够生存能力。若追觅体系含100家公司，只需每家比普通创业公司强一点点，足矣。
晚点：单元间化学反应是什么？
俞浩：有最好，没有，光保证单元生存力已足够。
晚点：主营赛道未夺冠，凭何多元化？当前清洁品类全球份额：石头第一、科沃斯第二、追觅第三。
俞浩：误解。我们利润已是第一——因放弃低利润市场。最近一季度全球净利率维持二十几个点。
基金逻辑：“5+1”风控体系支撑高成功率
晚点：基金募资多少？自投多少？联合多少地方政府资金？
俞浩：实际募资超200亿元，我们出资20%。以遍历方式，与各地有出资能力且产业链匹配的政府洽谈。
基金效率极高：因孵化业务广，百分百适配地方产业；我们自身出资，单项目最多出50%，弹性设计。
投资成功率高，因孵化只做“N+1”——在大赛道上做下一代产品，需求不确定性低；我们有量产能力，失败概率低；有全球销售网，滞销概率低；供应链与成本体系复用，不盈利概率低；退出通道多元——产业并购、上市、甚至我们回购。
即“5+1”：压薄需求、量产、销售、盈利、退出五类风险，整体风险更低、成功率更高。
晚点：基金投内还是投外？是否只为自身输血？
俞浩：大量项目由内部BU孵化，也投外部，逐案独立决策。标准唯一：“是否符合N+1方法论”，不投伪需求。
内部孵化项目成功率更高，因更懂方法论。
晚点：BU与追觅关系？
俞浩：公众所知“追觅”指清洁主业（扫地机、洗地机、吸尘器、吹风机），我持股70%（回购投资人股份后）。
其他新业务均按独立公司运作：BU为独立法人，团队独立、股权独立，对结果负责。
晚点：你既是追觅实控人，又是基金IC决策者，高度绑定，岂非你说了算？
俞浩：市场接受甚至期待此类绑定（如LP投顺为，盼雷军在IC）。我们有专业投融资团队，各基金自有IC，我仅为其中一员，非一人拍板。
多数基金我已不在IC，更多授权团队独立决策。
晚点：你用极小资源撬动极大社会资源，最终为圆梦？
俞浩：换个视角：非一家企业做200个业务，而是200家独立公司——看每家是否好公司即可。
企业控制权非核心，让社会资源参与更重要。大集团股权高度集中时，期权激励与个人业绩弱绑定；拆为独立公司后，利益与最小单元成败强绑定，效率更高。
清华人创业常过度谨慎。我一生在寻找“大胆”与“谨慎”平衡点。追觅一路少重大挫折，并非顺利，而是提前预判、逐个消灭风险。我实为极度谨慎之人。
晚点：你有睡不着觉的时候吗？
俞浩：从来没有。
晚点：你构建的体系/生态，最大风险是什么？
俞浩：现金流断裂。经营须健康：可有亏损业务，但盈利业务须达行业利润率上限，用以供血。
晚点：孙正义曾设想“超级组织、超级公司、超级基金”，Vision Fund终成鸡毛。
俞浩：因孙正义经营能力弱，软银此前亏损三年，2024财年才扭亏。他厉害在“讲故事”登峰造极。
中国创业者：洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、盖茨特质的混合体
晚点：Sam Altman提出“星际之门”计划，四年投5000亿美元。
俞浩：硅谷创业者一代不如一代。Altman远逊马斯克，马斯克远逊乔布斯。苹果经营强，马斯克所有业务加起来我怀疑仍在亏损；OpenAI近十年硅谷新技术罕有盈利者。
供养硅谷探索有意义，但企业模型不可持续。
晚点：特斯拉与OpenAI开创智能电动车与AGI时代。
俞浩：本质是美国体系提供“单边收益”：Altman赌AGI，成一次即指数回报——典型单边博弈。
美国创业模型是“走一步赢到底”：AI、资本、叙事单向推进，无复杂决策、无系统经营压力、无真实资源权衡。
中国创业者完全不同：一边做小米代工，一边想晚上给谁打电话；一边激进规划未来，一边操心资本、现金流、供应链、团队。
美国品牌生来高端、全球化；中国品牌须从低端攀爬——五十年必成，但你活不到胜利那天怎么办？
中国创业者永远在左右权衡中求平衡：既做梦，又活下去。这种环境逼出世界最强创业者——街头同时走着洛克菲勒、卡耐基、乔布斯、盖茨式人物，特质混合于同代人身上，极为了不起。
中国创业者兼具企业家执行力、工程师理性、产品经理直觉。
晚点：你更喜欢王传福胜过马斯克？
俞浩：王传福伟大程度丝毫不亚于马斯克，甚至更甚。
首条汽车产线花200万购日本淘汰线，没钱维护自动化，就反向操作：自动改手动，自研工装夹具，让工人干得像机器一样稳。
两人对未来判断真有差？均2003年造电动车。只是特斯拉是美国企业，靠叙事融资；王传福讲故事谁信？反遭抨击。
他既要成“郭台铭”，又要成“马斯克”，兼具二者特质方能在中国成功。
晚点：你哪一种特质？左手马斯克，右手郭台铭？
俞浩：他们都值得学。
追觅是实验体，拒绝被传统公司定义，希望企业如生命般演化，生出新可能。硅谷企业家无需如此。
三年前在硅谷，我问：大模型能否拆成多个小模型协同？多数人斥为外行想法。
我当时即断：若中国大模型公司继续“Copy to China”——照搬美国靠资本堆砌大模型模式，恐无未来。美国公司或可十年不盈利，中国复制难度更大。
中国AI路线不应是模仿，而应是组合，发挥工程落地优势，用小模型组合成更大智能系统——这才是中国式解法。
管理哲学：拒绝复盘，信奉更高维度视角
晚点：管理上，相信什么，不相信什么？
俞浩：不信复盘——复盘不出自身问题。信更高维度视角，从人类数万年进化史中寻答案。
晚点：反对什么，鼓励什么？
俞浩：鼓励坦诚开放、追求极致；反对平庸、中不溜、办公室政治。
有些管理层上来就谈“层层分解”，目标在高层高要求与基层可达成间讨价还价：“今年能增多少？”底下报30%、15%，平均20%，上报15%，留5点buff；高管报完，CEO再报董事会10%，自留5点buff，最终做11%，符合预期——公司越来越保守。
晚点：听说你要求每个BU做到200%增长，2023年一新兴市场负责人因只达97%离职。
俞浩：我们要求所有区域与BU先报“无条件200%增长”，别一上来就说做不到。
当然非喊口号。我会提前数年铺好大方向，需洞见与判断。不绝对考核目标达成，我看他们是否朝盈利方向努力、是否做到极致。
有人思考规律，即使未成，我也视其为好员工。如此，大家才敢挑战高目标，高目标也自动筛选愿做事者。
晚点：创始团队总结，追觅按创业者标准筛选管理人才。但bug在于，这样的人终将离开创业。
俞浩：早年哪有按创业者筛选？都是招到谁是谁。是我们具备了把人培养成创业者的能力。
追觅七八年，相当于外界10–20年成长速度。很多人从1号位起，有大决策权、资源，但有边界。若不在追觅，或仅为稍好打工者。
晚点：为何敢用无管理经验的年轻人管大业务？
俞浩：因我们体系更系统。按此法训练者，强于99%传统中高管。
他们不靠经验、感觉，靠模型——照法执行，效果更稳。我们假定世界不可知，故接受边界内试错，依信息持续调整。别家出发前想清路径，故按规则行事。
晚点：听说你每月半月在公司，各BU挨个汇报，每条线5–10分钟，5分钟能干啥？
俞浩：时间不定，但求高效，会议核心是双向打分、校准思路。
非只看单个BU问题——每位负责人须旁听数十个BU会议，看“共性”，自身BU仅是案例之一。
晚点：如何分配时间精力？
俞浩：约1/3盯内部运营；1/3赴第一现场，感知消费者脉搏；1/3研读尖端知识：数学、物理、生物学、神经科学。
开会极少，多数时间体验新世界——造车必多试车；研究西方史，飞罗马、雅典、土耳其，看东西罗马交界处。
晚点：这些都是工作？
俞浩：就是我的工作，本无人规定工作边界。
晚点：谁能否定你决定？公司最大风险是CEO错而无人修正。
俞浩：错误观点：组织需“冲锋者”与“减速者”平衡。实则此类组织运行最差。
最优是CEO同时管油门与刹车，我说了就必须执行。
同时，对99.9%其他事，我不发表意见——内部所有人可在99%事情上否定我。我不笃定之事，不决策；若我决策后仍被否定，说明是大错。
晚点：做这么多事，不累？
俞浩：一点都不累。我建5×1000矩阵：1000是BU，5是规律。只研究规律，运算矩阵时，研究5个规律即可管1000家公司。
晚点：感觉这么管公司会出问题。
俞浩：管理从来不是问题，管理能解决的只是优化问题；你没去做，损失才最大。
人类进步之一，是使过去极重要的事变得不再重要。
商业直觉源于对规律的本能捕捉
晚点：何时意识到自己有商业直觉？
俞浩：农村长大，我妈每年愁种大豆还是棉花，因收购价波动大。
我上小学就告诉她：人家种啥你反着种——人家种大豆，你就种棉花；人家种棉花，你就种大豆。
我不信天赋，但后来意识到：本能觉得对的事，为何别人想不明白？
晚点：见过最荒唐、最不合逻辑却趋之若鹜的事？
俞浩：成百上千。常是只议现象，不究本质。
几年前活动上，企业家热议欧盟环保新规给汽车产业带来什么机会。我说：“等你产品出来，规则早废了，保护本土产业才是核心。”他们不信，说“欧洲讲法治，立了难推翻”。两年后，2030碳达标诸多条款已被推倒。
还有人问我，大家去匈牙利设厂，你为何去德国？我说：因我不信。
晚点：不信什么？
俞浩：不信未来匈牙利关税与欧盟其他地区一致。
中国企业扎堆匈牙利，终被视为“破坏”欧洲经济结构。西方出发点是：品牌在当地发展，应繁荣当地经济，而非破坏。德国成本虽高，但欧洲中心在此，综合收益更大。
晚点：你是否时刻觉得自己最聪明、最清醒？
俞浩：生活中接触人少，更愿向牛顿、笛卡尔、门捷列夫等历史科学家学习。我向他们学习如何思考。
晚点：很多制造业企业家崇拜、学习、恐惧华为。你也上过华为课，其体系核心是什么？
俞浩：消除一切不确定性。
它用庞大流程锁死产品链：IPD、IPMS，用户洞察→产品定义→开发路径→销售推爆。理论上，每步输入对，结果即对。
但若第一步用户洞察错了呢？原点假设错了呢？
所有人都信这套，因华为成功了。我们也试过两个月，写百余页报告，推演不出。我反问：既然洞察不清，何不直接承认不清？
过去测一款产品要很久。如今视频/直播一周可测卖点。为何不一次做100款？
做100款与做一款成本仅差1.2倍。因80%基础平台相同（机身、轮子、电机、主控板），差异仅在模块（加不加外扩、带不带杀菌等）。
晚点：开模费用不菲，成本怎只增1.2倍？
俞浩：你没算过。
一款扫地机量产机模具成本约1000万（最小规模），复制模至饱和产能需5000万。但我们测试阶段只开子模块，500万可开一堆子模块，配合已开整机基础模具，拼装上百SKU测试。
原本5000万搞“唯一型号”，我们用1500万测100多个组合。
晚点：试太快，会不会丢掉本可成功的机会？
俞浩：会。但正因快，反而成功。先以最小成本快速呈现所有可能性，找出真能赚钱者，再加注。
这套打法在华为体系是异端。华为是开无数会、反复推演，得出“唯一正确”定义、all in。我们反其道：直接上市场，快速试。
故外界称追觅“无产品规划”“型号乱”“机海战术”。我们推L20、L20 Pro、L20 Pro Plus、L20 Pro Plus Max，是假定不知消费者要什么，与其洞察，不如测试。
晚点：上完华为培训班，你得到什么？
俞浩：每次结课，结论都是反的（笑）。我还给导师留言：“你得想想，为何学得最差的人反而跑得最快。”
终极目标：构建企业生态，孕育有机超级体
晚点：追觅最终想成为什么？
俞浩：人类有史以来最伟大的企业，百万亿美元公司，超越苹果、特斯拉、谷歌等一切历史公司。
晚点：永远没人猜到你下一句。
俞浩：看似反常识，实为极度科学。如发现方程式，顺其推演可知未发生之事。
晚点：2022年你说做“万亿公司”，两年为何放大100倍？
俞浩：因AI带来结构性机会。多数AI公司停留软件层，真正革命在于AI与物理世界结合——人类生产力将提升100倍。
生产力提升100倍，必然对应出现100万亿美元企业。
100年前洛克菲勒资产10亿美元，今世界首富数千亿；地球GDP百万亿美元，最大公司五万亿美元，20年前仅四千亿美元；未来100年GDP将高速增长，新企业可超历史总和。
企业将成更复杂生命体——如地球生命史，多次内共生事件使“单一系统”细胞变为“多系统共存”复杂细胞，催生复杂生命。
每次跨越，皆两已知系统结合，释放新能量。创新，诞生于此交叉地带。
未来或无法用“一家公司”定义追觅。我们要成“企业生态”——无绝对参天大树，是连续创业组织，含100家、1000家公司，每家独立运作，共享体系与规律。
晚点：“一百万亿”是千个千亿公司相加？
俞浩：非一家公司长成，亦非简单相加。
是生态体系持续演化，孕育上千家有竞争力的独立公司，共同构成新、有机的超级体——线性公司无法想象的组织形态。
晚点：是否遇人完全不信、不理解你的想法？
俞浩：规律越多，结论越抽象，越难对话。因真实世界具象。
物理学家见现象，推规律。但规律仅暂成立，终被新现象推翻。
所以，所有“本质”都不是本质，只是下一个被推翻前的真理。
做企业亦如此。越困于一赛道，越易以为找到真理。
我不愿被商学院规律束缚，要从政治、生物、物理等系统中找跨越时间的规律。
几千年规律比几百年更准，几百年的比几十年的更准；全球化规律比单一市场更普适；100个赛道总结的规律，比1个赛道的更根本。
晚点：何时意识到世界充满圈套？
俞浩：举例：都说乔布斯“不听用户意见”。但他们忘了，乔布斯十几岁起就泡用户中，需求早已烂熟于心。照搬片段必出事。
公众传播需简单叙事，真实世界却难被简化。
晚点：为何多数人不愿思考本质？
俞浩：人喜即时反馈。思考本质与收益关系太间接。
游戏反馈一秒，吃饭五分钟满足；产品决策需一年，组织建设要三年，总结规律或十年不见果。人天然厌慢。
人惯用神话理解复杂世界。古人不解雷雨，造雨神雷神——皆“偷懒解释”。商业世界，“神话”是乔布斯、马斯克。谁最像乔布斯，就被认为能成功——因人们想包装知识。
真研究者，可见现象下共同逻辑。我爱讲火锅：调法很简单——所有调料都放，除蒜。包好吃。
晚点：四川人不同意。
俞浩：您说的是特例。本质是人喜丰富度——对“人类感官规律”的总结。
美亦有规律：所有美指向同一核心——Power（力量）。所谓“女性审美优于男性”，因她们更敏锐感知“力量”。
晚点：谈“规律”时你特别兴奋。
俞浩：因我物理出身。本想研物理，研究生时试解湍流，后发现传统“还原论”范式已至尽头。
牛顿伟大，在于将数学与自然哲学结合，开创新范式。今日需将物理学与商业世界结合，建立新知识体系。
晚点：你强调“不会失败”，这不符合规律。
俞浩：哪里不符？未掌牛顿定律前，齿轮设计成败随机；掌握力学与齿轮原理后，齿轮失效可避免。
失败只因未掌握规律。真正掌握，成功是必然。
我无法说服你，因需商业证明。但物理学家信心在于：自己知理论无错。故人问模型是否正确，我只答：等我成功，你便知它是对的。
晚点：你读书吗？
俞浩：读，但我建议看书不看正文，只看序言——这是我近期重大认识。
人类几乎所有书前三页讲知识框架，后300页仅是例证。若真读完一本，知识面将极窄。
晚点：若你写书，写什么？
俞浩：《人类社会知识的数学模型》。
晚点：一定卖不好，除非你很成功。
俞浩：我大概不会真写——若知识真有价值，用它做商业、做决策，赚钱远超出书。真写，更多是为人类知识体系做贡献。
人类两千年来知识建于“时空不变性”逻辑：世界稳定、可重复，知识可细化。但今世界高度流变，变化比规律快，静态知识已难解动态现实。
我想建新模型——一种能在变化中找确定性的“网络模型”，可同时处理国家间信息差、产品间组合、市场间错配等多维不确定性。
例如中美市场看似最大，但因卷得厉害，反而最难挣钱；真正赚钱的，常是无人关注的国家。
我们究竟该用何种体系，应对不确定世界？
我今日所讲，表面是商业，实则是人类知识新形式。追觅持续赚钱，因我们在为“人类知识做量化”。
这也将是企业家分水岭：有人成功靠亲为、靠经验试，但属概率性——A赛道成，B赛道败，方法不可迁移。我们想建理论框架，让成功可复制。
晚点：你觉得你讲的话，大家能信多少？
俞浩：我表达能力一直差。有人觉我能讲，实则我想到10，只讲出1、2，听众听完剩0.1–0.2。
晚点：若终无法实现心中设想，你能接受吗？
俞浩：一定无法实现。失败是所有创业者、科学家、哲学家、思想家的宿命。
最伟大梦想与使命，皆需超越生命长度完成。除非目标太易。爱因斯坦未能完成统一场理论；摩西未达应许之地；孔子未实现礼乐教化。
这是宿命，但他们推动了世界前进。
我最向往死亡方式，是科达创始人那样：未留任务遗嘱，无财产分配，桌上只一句话：“我在这个世界上的任务完成了，我走了。” 我觉得这是极好的一生。
