专线联盟渐成趋势，要想成功，还得解决五大难题。
专线群体用传统的方式经营，觉得日子越来越难过了，德邦每年仍保持60%的货量增长，加上凭空杀出的百世快运、安能、中通快运等平台型的公司，每年都实现了100+%的货量增长，前两者日均货量都突破了16000+吨；实际上蚕食了越来越多的专线的零担货源，而这部分货源恰恰是专线利润最高的那部分。
客户的销售模式变了，渠道商也要降低库存，多频次、少批量拿货，市场对门对门物流网络的需求与依赖也越来越大，专线的优势在于单条线路的个性化与其时效，网络的覆盖是其短板。
专线从多年前的过好日子乱做乱发财，到现在温水煮青蛙慢慢煎熬，未来可能成批量消失。苦日子熬不过，专线群体未来是坐以待毙，还是整合突围？所以专线联盟逐渐成为一种趋势一种可能。
但专线联盟并不是谁都能做成功的，象中山弘一、乐从壹家联都非常短暂，理想很丰满，现实很骨感，专线成盟难度太大。
总结起来，原因不外乎以下几方面：
●无互联网平台化思维
专线总体10%的毛利、5%的净利，如果整合，仅期望从原有的经营上来获取更大的利润，除了同线路整合做成唯一、从而掌握定价权，估计难度都非常大。而对于被整合的专线而言，整合前有上百万的利润，而整合后变成50万或者没有，估计谁也不愿意被整合。
联盟成一张干线网，互联网的本质是链接，将生产商/经销商客户、专线、消费者无缝链接，才能价值最大化。联盟成网，未来可从广告、媒体、店面快消品与地方特产经营等来获取高于物流本身太多的利润率，俗称羊毛出在猪身上。
●产品、运营、时效标准化
看货给价、看人收货，同货不同价、不同人不同价；产品不标准，不定时不班，满车再发，时效时好时坏，全凭运气。与网络平台型公司PK时效，仅讲在途时效。而真正的时效标准是从发货客户交货开始，到收件客户收货截止。
无标准产品就没有稳定的客户群体，相比百世、安能等网络型公司，产品、运营、时效标准化是专线群体的短板。专线联盟仅有货量整合、运力整合是远远不够的。
●无专业管理团队
专线平台化，原有的团队原有的经验都不再适合。
未来货物配载，根据录单的尺寸、体积、实量、货物品种，壹算科技的算法，就能帮平台实现智能配载。有经验的调度看货配载的时代将一去不返，原来一个档口配备一个有经验的调度就够了，未来一个枢纽分拨N多条线每条线发多班车，靠一两个有经验的调度显然是不够的，而且大平台分拨中心快进快出，线路定时定班，也没有足够的时间让你来收足够多的合适的轻重货来搭配。
除了调度，还有车管、分控、现场管理、质控、客服等等岗位都需要与平台化相匹配，首先是对系统的应用能力，这些都是传统专线所不具备的。
●明确权责利，达到多赢
多家专线的联盟体，必须将每家的责权利用合同界定清楚，保障公平公正，保障多赢。象弘一那样盟友们发货都不付款，大家都当联盟是摇钱树，每家都过来摇晃两下，捡走几片树叶，迟早再茂盛的树都会变得光秃秃。（网络平台表示难以理解，为什么不用一套系统，设定门槛先充值后消费）
联盟必须先活下去，找到自己的盈利模式，再谈江湖地位、每年分红与日后主板上市功成身退的事。
●谁主导谁话事，利益需公平分配
如果同股同权，大家都差不多的股权，谁都是老板，结果是谁都不是老板。所以区域大专线互相整合较难成功。
百世、安能的阶段性成功，是一大N小的局面，平台享有绝对的权力，制订游戏规划与考核标准，而众多的网点在追随的过程中获得了源源不断增长的利润，相当于平台统筹、给网点赋能。
所以专线联盟谁主导，谁就应该享有更多的投票权。当然利润得按投资来进行公平分配，此外根据对公司的贡献，纯粹的职业经理人没有归属感，平台得分出一部分管理股、技术股给到公司相关的高管，聚才才能聚力，聚力才能共赢。
除了带头大哥要把得与舍分清先后，只要看到趋势越来越明显，蛋糕能越做越大，盟友也得付出在前，获取股本带来更多收益在后，联盟后并不等于做甩手掌柜坐地分赃，基本的格局还得有。
当然专线联盟成为大干线网络，面临的沟沟坎坎不只这八道。越容易做成的事价值越小，越难越有挑战性，挑战成功，功成身就、名垂千史也顺理成章。加油，专线大伽们！
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