当外部环境的变化性越来越大、不确定性越来越高，当企业组织的规模越来越大、层级越来越多，反应的速度必然是越来越慢，效率越来越低。管理学家们通常会说，这样的企业可能患上了“大企业病”，该治治了。
比较激进一些的如战略管理学者加里•哈默，给出的是近乎“危言耸听”的处方：“消灭所有经理人”以及“终结科层制”，他认为应该在组织中引入开放市场的那种自由度和灵活性，让员工自驱动，以契约方式彼此协作。
相对保守一些的如领导力学者约翰•科特，认为科层制的层级结构可以流程驱动，但无法应对快速变革，他的建议是在组织中建立“双元驱动系统”，在科层制的框架下引入更小、更灵活一些的网状组织结构，专门用于战略的设计与执行。
业界其实也早有实践：稻盛和夫发明“阿米巴组织”，细分到最小可独立核算单元；张瑞敏打破传统结构，在海尔内部倡导建立创客小微，打开边界，形成任务导向的“链群结构”；华为建立了销售的“铁三角”团队，协同作战；罗兰贝格常博逸建议的学习美军“轻足迹”模式，建立模块化的“精英突击队”……
以上种种，一个基本的共识，是当组织越来越大、越来越复杂时，要确保组织的活力和创新能力，组织内部需要一些小体量、高敏捷性和高效率的作战单元。
这种作战单元，就是“高能团队”。
以往的管理学者更多地将研究的视角定位在整个组织，高能团队在管理学者的视野中，成了“被牺牲的局部”，常常被视而不见。直到麦克里斯特尔和科林斯等人“Team of Teams”（国内译名为“赋能”）一书的出版，组织内的敏捷团队才开始受到重视。高能团队反应了一个组织的敏捷水平，而能不能允许这样的团队存在，以及有什么样的机制让这样的团队发挥作用，体现了一个组织的管理水平和管理成熟度。
今年以来，《哈佛商业评论》中文版访谈调研了大量企业，并对多位致力于组织管理的专家学者进行了访谈，达成的一个基本共识，高能团队在许多组织中已经大量存在，并且已经发挥了或者正在发挥巨大的作用——它们可能代表了组织管理的某种趋势和方向。
《哈佛商业评论》中文版和FESCO决定发起对高能团队的评选，以期让更多的高能团队被看到并得到重视，也希望高效团队的工作协同和能力形成的机制能为更多企业学习借鉴，以期产生更大的社会价值。
同时我们首创了由“组织管理专家学者+知名企业人力资源官”组成的高能评审团，守正出奇，以期通过观察团队价值去发现新的组织形式。
第一期“高能评审团”
什么样的团队可以报名
参选单位：**企业**团队
1、商业领域，2人以上团队，有实践的成果或阶段性成果者。
2、行业不限，具备以下一项或多项特征者：
新：以新技术、新需求为驱动的新型团队；传统团队实现结构转型，实现新突破者。
高：拥有高潜力、高能动性、高绩效的团队。
聚：有凝聚力、有共同战略目标的团队，以任务和目标为驱动力的团队。
3、部门协作、跨部门协作、跨企业协作均可，团队组成时间不限。
4、具备正向的价值观。
常规奖项设置
综合奖3个；
单项奖共计25个（根据5个评审维度，每个维度设置5个单项奖）。
评选方法
初筛合格的参选团队将进行“评审打分制+连线评审制”完成评审。
1、评审打分制：奖项将设置五个评选维度，根据维度总分优先制度评选单项奖提名，根据总得分优先制度评选综合奖提名。
2、连线评审制：提名团队将进行连线评审，《哈佛商业评论》编辑记者和至少一位评审组成调研小组，调研结果发予评审会，评定最终奖项获得者。
评审维度
● 创新能力
是否通过创新得到新的突破与增长，创新是否有可持续发展特性，是否对企业战略起到正向的影响。
● 战略执行能力
是否有高效的执行方法，执行规则制定是否具备科学性，是否拥有战略决策能力，是否对企业战略发展起到加速作用。
● 敏捷应对能力
团队的柔性及机变能力如何，对行业环境及紧急事件的敏感度。
● 业绩影响能力
是否有优秀的业务能力，是否对业绩有突出影响。
● 团队吸引能力
是否拥有人才吸引力，以及激发员工潜力的能力。
获奖权益
● 获奖团队将获得《哈佛商业评论》颁发“高能团队”荣誉，并免费参加颁奖典礼，有机会获得发言机会。
● 获奖团队有机会拍摄《哈佛商业评论》高能团队宣传片，于多平台传播；
● 获奖团队将获得《哈佛商业评论》中文版案例研究专访机会，同时获得平台传播机会；
● 获得《哈佛商业评论》中文版App专题传播机会；
● 获奖团队有机会获得《哈佛商业评论》企业走访的参与名额；
● 获奖团队将获得《哈佛商业评论》中文版1年期电子刊*10。
特别奖项设置
影响力：文化塑造、激励能力、敏捷应对能力
高能团队奖报名方法