为改善企业体质及提高生产率而努力
在产品需求多样化、产品的生命周期缩短以及需求变动的大环境下，如何才能满足客户的需求？作为对策之一，日本电装（以下简称电装）于1962年开始使用时间测量方法（MTM）改善生产。MTM是一种基于人类工程学对动作进行分析的方法，它把人的所有生产操作分解为基础动作，计算动作之间的关系以及动作所需时间，消除掉浪费的部分。在70年代初，电装的MTM技术人员已超过200人。后来，即使在引进丰田的生产方式时，这些人员也作为推进者起到了至关重要的作用。
丰田生产方式的引入
1971年8月，随着美国尼克松政府闪电宣布“美元与黄金脱钩”，世界经济受到了尼克松政策的冲击。电装高层早早预感到了高度成长经济环境下潜伏的危机，他们着眼于未来企业体质的改善，因此决定引入丰田生产方式。同年10月，以邀请时任丰田汽车专务董事的大野耐一参加讲演会为契机，电装从喇叭生产线开始试行新生产方式，次年在丰田汽车的帮助下，从工厂的仪表、滤芯生产线到西尾制作所的油泵、空调生产线都开始推行新生产方式。丰田的生产方式是一场将产品制造、及管理方法从根本上进行重建的意识革命，即使是悟性高的人也要花3个月才能掌握。尽管当时汽车产量仍呈现高增长的趋势，但电装一心一意着眼未来，为企业体质的改善不懈努力。2年后的1973年，第一次石油危机爆发，在危机感中人们的认识也有所增强，在1975年前后生产效率开始明显提高。1977年，丰田集团的25家公司联合成立了“丰田生产方式自主研究会”，电装也作为其中一员进行各种研究。然而，要让新的生产方式扎根，需要长时间的训练，且由于各公司的推进方式各不相同，想让新方法真正显示其优势，离不开生产集团全体的齐心协力。
1978年，电装成立了“T研”，可以说是“丰田生产方式自主研究会”的社内版，用于对公司内部管理层的教育培训。这一活动在关联公司也进行了展开。在次年发表的经营方针“80年代对应纲要”中，再次郑重强调了向强大生产现场转变的必要性。为了执行这一方针，实施了全员参加的综合IE（Industrial Engineering）活动，到1981年，该活动正式命名为“TIE（Total Industrial Engineering）”，不仅在直属部门，在管理、非直属部门也进行了推广。TIE的活动口号是“世界的电装，共同执行TQC”，在口号的带领下将TIE活动作为全员认知，将活动在全公司彻底推展开来。这一概念和方法，在海外生产据点也牢牢扎根，为电装打下了更坚实的基础。
照片：引入丰田生产方式的学习会
（宝丽来拍摄）
虽然在1971年就决定引入丰田的生产方式，但是到这一理念真正扎根于公司，期间付出了不懈的努力和宝贵的时间。这张照片就是记录丰田生产方式自主研究会当时情况的珍贵留念。