基于对文献资料和实践案例的调研和分析，我国民营建筑企业转型升级的典型模式可以归纳为：组织模式、经营模式、建造方式、业务领域以及管理模式5种。值得一提的是，5种转型升级典型模式之间并无明确的界限或排斥关系，企业实践中往往是几种模式或策略的有机组合，并根据实际情况灵活运用。

本章依次分析阐述上述5种转型升级典型模式的内涵、特点以及适用性，其中适应性分析包括企业的市场规模、经济效益、科技创新、战略管理和文化品牌等几个方面。分析框架如图1所示。

图1 中国民营建筑企业转型升级典型模式分类及其适用性分析框架

创新组织体系是企业转型发展的关键一环。只有建立符合市场竞争和客户需求、支持企业战略实施的组织架构，才能适应外部环境的激烈变化，保持企业的竞争优势。组织模式转型升级具体包括以下四种方式：

第一，横向同业务企业兼并或重组。有助于扩大企业生产规模，从而获得更多的市场份额，提高企业的效率和生产能力。该方式既适用于在同行业中已经具有一定规模、实力和优势的民营建筑企业兼并一些规模小、实力弱的企业，也适用于规模相近的企业进行联合。关键是企业的业务范围和地域应具有相似性，合并后企业通过规模扩张降低生产成本，应当具有稳定的预期收益和现金流。合并企业的技术水平应相似，最好在行业内具有一定的技术优势。合并企业的战略目标应一致，并能整合资源，实现协同效应。被合并企业的品牌影响力在行业内应该具有良好声誉且具有互补性。

第二，纵向产业链上下游企业兼并或重组。通过增加对原材料质量和物流效率的控制，提高企业的生产效率，降低成本。该方式比较适合于规模较大、技术成熟、产品定位明确、需要扩大经营范围的民营建筑企业，尤其是对于产业链清晰、上下游联系紧密的生产环节。通过纵向合并，有利于民营建筑企业提高供应链效率，提升研发投入，提升产品价值，并打造新的企业品牌优势。

第三，与央企或国企联合。即与央企或国企进行合作。有助于实现国企实力和民企活力的优势互补。该方式适合于那些规模不大但科技创新能力强的民营建筑企业。与中央企业或国有企业联合，可以使企业更容易获得资金支持、政府资源和优惠政策，提高企业的综合竞争力。通过共享资源、扩大规模，民营企业的经济效益获得提高，同时也有助于战略实现和品牌知名度提升，为企业未来的发展提供更多选择。

第四，与央企或国企混改。即混合所有制改革。对于大型央、国企来说，“混”是第一步，是一种手段；“改”才是关键，转机制、增活力是最终目的，从而更好地适应市场的需求和挑战。该方式适合缺乏资本和政策支持的、具有一定规模的、尤其是拥有较强科技创新能力或管理专长的民营建筑企业。通过借助央企或国企的先进管理经验和资源优势，提高企业的整体效率和品牌形象，有助于民营企业从央企或国企的资源获取和市场渠道中获益。

经营模式转型是传统建筑业迈向现代化的方向标。随着市场竞争的日益激烈，经营模式变革往往需要根据企业自身的类型和特点，但可归纳为以下四种类型：

第一， 施工总承包企业向工程总承包转型。即在施工的基础上增加设计和采购等环节，按合同约定对工程项目的全过程负责，实现全流程管理。有利于简化业主管理、明晰权责归属、提高生产利润率，进而提高企业的综合竞争力。该方式适合具有一定市场规模和地位、经济效益稳定、科技创新能力较强和文化品牌良好的企业。要求企业具有一定的经济实力和管理能力，和较好的风险管理和控制能力。

第二，中小企业向专业化、精细化、特色化、新颖化的“专精特新”企业转型升级。即产品用途专门、生产工艺专业和技术专有；产品精致、工艺技术精深和企业精细化管理；产品独特、独有、独家生产经营；产品（技术）创新、先进和功能新颖。该方式适合规模相对较小但具有较强科技创新水平或管理专长的民营建筑企业。通过深耕业务领域，提高企业的专业水平和核心竞争力，更好地满足客户需求。

第三，咨询代理企业向全过程咨询转型。即通过提供更加专业化和全过程的工程项目咨询服务方案，有利于降低业主的成本和风险，进而提高企业的附加值、竞争力和市场占有率。该方式适合规模较大、追求长期经济效益和品牌形象的民营建筑咨询企业，主要是因为全过程咨询意味着更高的成本和更长的回报周期，这对于规模较小的企业来说是一种挑战。

第四， 大型民营企业向投建运一体化转型。即在工程项目的全过程中实现从投资到建设、再到运营的一体化服务，有利于集成生产组织模式，打造全过程管理服务模式，推动企业高质量发展。该方式适合市场规模大、科技创新水平高、文化品牌影响力强的企业，主要是因为该方式要求企业具有较完善的内部管理体系和专业技术团队，并通过良好的品牌影响得到社会和政府的认可和信任。

建造方式升级是由传统的现场施工向建筑产业现代化转型的有力抓手和主战场。向精益化、信息化、工业化、智能化和绿色低碳化转型升级，是企业顺应政策导向和适应市场变化的主要方向。

第一，精益化建造转型。即针对建筑行业生产方式粗放、效率低下等问题，通过关注价值流动、识别并消除其中的浪费环节，以实现企业的降本增效，具体体现在精细化管理、建造流程管控和再造、设备升级等方面。该方式对企业规模没有严格要求，规模较小或基础创新能力较差的民营企业仍然可以通过精细化管理，在不增加成本的情况下提高效率和质量，是一种非常实用的转型升级方式。

第二，信息化建造转型。即企业在建造过程中采用信息化技术来降本增效，主要体现在BIM技术的应用、信息化管理平台的建设等方面，有助于实现设计、施工、管理等环节的无缝衔接，提高建造效率和质量。该方式适合具有一定规模的、具备数字化设计能力或专业科技水平较高的民营建筑企业，以满足信息化转型必要的成本和技术条件。

第三，工业化建造转型。即企业在建造过程中采用工厂化、标准化生产方式来提高建造效率、降低建造成本，主要体现在预制构件的应用、自动化生产线的建设等方面。有助于大幅度降低建造时间和成本，提高建造质量和可靠性。该方式适合规模较大、盈利稳定、技术实力较强、品牌形象良好、具备长远规划和战略眼光的民营建筑企业，主要是因为该方式依赖资金投入和自动化技术支持，且回报周期较长。

第四，智能化建造转型。即企业在建造过程中采用人工智能、大数据等技术来提高建造效率、降低建造成本，主要体现在施工机器人的应用、自动化控制系统的建设等方面，可以大幅度提高建造效率和质量。该方式拥有较高的技术门槛和战略要求，适合具有先进技术和创新能力的民营建筑企业。该方式具有降本增效的巨大潜力，经济效益不佳的企业应可考虑该转型升级模式。

第五，绿色低碳化建造转型。即企业在建造过程中采用绿色材料、低碳技术等手段来实现建造过程的环保和可持续性，主要体现在节能降耗、可再生能源的应用等方面，可以实现建造过程的环境友好和可持续性。该方式适合具有一定规模和经济效益的民营建筑企业，具备节能环保技术更佳，该方式有助于企业树立品牌和长远发展。

业务领域拓展是企业多元化发展的前沿阵地。建筑企业由单一主营业务领域（如房屋建筑、道路桥梁等）向多者兼有的复合经营模式转型，有助于企业形成多元化发展态势和竞争新优势。具有良好前景和发展活力的业务领域包括以下四个方向：

第一，向基础设施领域拓展。即企业将业务重心转向道路、桥梁、铁路、机场、港口等具有长期稳定需求，且有望在未来得到政策支持和重点投资的基础设施领域。向该领域拓展需要较大规模的团队和资金，以及较高水平的科技创新，以保证工程质量和效率。在战略管理方面，需要进行战略性投资，以提高企业规模和经济效益。

第二，向生态环保设施领域拓展。即企业在垃圾处理、水处理、环境保护等领域寻求业务发展机会，主要涉及环保设施、绿色建筑等方面。作为新兴的环保领域，符合未来社会发展的趋势，对企业的社会形象和品牌建设具有重要意义。向该领域拓展，需要一定规模的资金和技术，以保证绿色、环保的建筑设计和施工过程。此外，该领域对企业社会责任感和环保意识的要求较高。

第三，向新能源设施领域拓展。即企业向太阳能、风能、地热能等领域拓展建设业务，主要涉及光伏发电、风力发电、新能源电站等方面。这些领域具有环保、节能、可持续性等优势，是未来能源发展的重要方向。向该领域拓展，需要企业具有一定的规模、资金和明确的战略目标，要求企业在新能源设施领域具有较高的专业技术能力。

第四，向部队民用建筑领域拓展。即企业在部队军事设施、民用建筑、军民融合等领域寻求业务发展机会。这些领域具有国防安全和民生保障的重要意义，对企业的技术水平和行业地位具有重要影响。向该领域拓展，需要企业具备较高的专业技术和科技创新能力，并拥有良好的社会责任和品牌形象。

管理模式改革是企业转型升级的必经之路。企业转型升级的核心本质就是管理模式的变革，具体从以下四方面阐述：

第一，精细化管理。即用具体的量化标准取代模糊的管理要求，对战略和目标进行细化和落实的“精细化”过程。通过实现精益化生产、生产流程再造、质量管理精细化等，可以有效提高企业的生产效率和产品品质，为企业的可持续发展提供了有力支持。该方式广泛适用于大、中、小规模的民营建筑企业，对科技创新水平要求也较低。

第二，信息化管理。即用现代信息技术与先进的管理理念相融合提高企业效率和效益的“信息化”过程。通过建立全面信息化的管理系统，实现信息的全面集成、分析和利用，从而更加精准地实现对企业运营的全面管控，提高企业的管理水平和运营效率。该方式适合中等及以上规模的企业，需要企业具有较好的信息技术能力和一定的资金投入，适合希望与利益相关方增进信息共享和建立战略协作的民营企业。

第三，项目集成化管理。即用统一管理语言、规则和系统使项目各参与方紧密联系的“集成化”过程。通过引入项目集成化管理理念，将各个部门和工作流程进行有效整合和协调，提高协同工作效率，减少浪费和重复劳动，从而进一步提高企业的生产效率和产品品质。该方式适合较大规模、具有良好协作能力、拥有集成化管理体系和经验的民营建筑企业。

第四，健全现代企业制度。即企业制度向产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的目标不断完善的过程。通过建立规范的企业管理机制、完善的公司治理结构、科学的薪酬体系等，实现企业管理体系的现代化和科学化，提高企业的竞争力和可持续发展能力。该方式适合较大规模及以上的企业，企业的规模越大，健全现代企业制度的收益和紧迫性也就越强。

为了直观地展示前述定性分析的对比结果，本研究通过模糊归纳的方式，用1-5分别表示：该转型升级模式对各维度由低到高的5个要求等级。例如市场规模（小、较小、中等、较大、大）；经济效益（差、较差、中等、较好、好）；科技创新水平（低、较低、中等、较高、高）；战略管理能力（弱、较弱、中等、较强、强）；文化品牌形象（差、较差、中等、较好、好）。民营建筑企业5种典型转型升级模式的具体策略及其适用性对比总结如表1。

表1 典型转型升级模式的具体策略及其适用性

根据表1可以看出，企业的市场规模的大小、经济效益的好坏和科技创新水平的高低是民营建筑企业选择转型升级模式的重点关注对象；而战略管理能力和文化品牌形象作为两个相对较“软”的评价指标，在民营建筑企业转型升级模式选择决策中的区分度不高。因此，企业应根据自身的实际经营情况，特别是市场规模、经济效益和科技创新水平等方面，来选择适合的转型升级模式和具体策略。但无论何种方式，几乎都对企业战略管理和文化品牌方面有一定的基础性要求。

（1）选择原则

中国民营建筑企业在选择适合的转型升级模式和具体策略时，应遵循以下原则：

第一，市场导向原则。民营建筑企业选择转型升级模式应优先考虑市场需求。通过市场调研和分析，确定企业的发展方向和目标市场，以适应市场变化和满足客户需求为第一要务。

第二，政策导向原则。政策是民营建筑企业转型升级的重要引导力量。企业应该密切关注国家政策导向，将企业战略的实施和推进融入到国家发展和社会进步当中。

第三，结合企业实际。民营建筑企业转型升级模式不具有普适性，只有最适合目标企业的最优解。企业应充分结合自身资源、能力和优势，制定特色的、合理的转型升级计划。

第四，适度风险原则。民营建筑企业转型升级具有潜在收益的同时也必然伴随着风险。企业应制定合理的风险管理计划，量力而行；实时监测过程风险，及时调整发展策略。

第五，可持续发展原则。可持续发展是民营建筑企业转型升级的终极目标。因此，无论是转型升级的模式选择还是具体策略的方案拟定，都应以企业的可持续发展为根本目的。

（2）选择方法

基于以上分析，本研究拟提出民营建筑企业转型升级模式选择的一般方法包括前期调研、企业评估、案例研判、策略制定和风险分析五个具体步骤，如图2所示。

图2 民营建筑企业转型升级模式选择的一般方法和流程

第一步，前期调研。旨在了解政策导向和市场需求，为后续的企业评估和策略制定提供基础数据和信息。研读国家有关政策、法规的主要方向和实施细则，例如《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》等；研究市场变化趋势、竞争对手分析和客户需求，例如同行业企业的市场占有率、品牌影响力和销售策略等，业主、承包商等的需求和标准等。

第二步，企业评估。旨在评估企业自身的资源、能力和优势，为后续的案例研判和策略制定提供依据。企业评估可以从市场规模、经济效益、科技创新水平、战略管理以及文化品牌影响等方面进行。例如，企业的资产规模、从业人数、财务状况、销售指标、研发投入、科技成果、战略定位、管理体系、企业文化以及品牌知名度等。

第三步，案例研判。旨在分析建筑行业和其他行业的、国内和国外的转型升级企业案例，为后续的策略制定提供参考。例如，学习成功企业在战略规划、资源配置、人才培养等方面的先进经验；吸取失败企业在市场变化、环境影响、企业竞争等方面的原因教训；借鉴相似企业对转型升级模式和路径的选择、决策和效果。

第四步，策略制定。旨在制定出具体可行的企业转型升级实施方案。首先，结合前期调研和企业评估的结果，明确企业转型升级的具体目标。其次，从组织模式、经营模式、建造方式、业务领域以及管理模式中，选择适合的转型升级典型模式和具体策略。最后，结合前述市场调研、企业评估和案例研判的结果，明确企业转型升级实施方案的具体目标、措施、时间节点和资源投入等，以便于企业组织实施、管理和控制。

第五步，风险分析。旨在进一步分析策略制定的初步结果，并保证其实施的可行性。首先，明确和识别民营建筑企业转型升级可能面临的各种风险，例如市场风险、技术风险、资金风险等；其次，评估和量化各项风险对企业转型升级的影响，例如可能影响程度和发生概率等；再次，提出针对性控制措施以应对转型升级过程中的各项风险；最后，优化调整初步制定的企业转型升级模式和策略，并建立相应的监测和反馈机制。