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负债1.1万亿，万科宣布遇到经营困难
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负债1.1万亿，万科宣布遇到经营困难

负债1.1万亿，万科宣布遇到经营困难 新产业新赛道
2024-04-23
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来源：网络、版权归原作者所有



图片/CEOBIZ
来源：商业MBA整理编辑
4月14日，在万科举行的针对中金、中信、摩根士丹利等多家券商特定对象调研的投资者交流会上，万科管理层承认：当前的确遇到了阶段性经营困难，流动性短期承压。这是自3月份债务危机被曝光以来，万科的首次公开承认，并表示接下来将立足自救，保交楼。

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三大原因致万科受困
在投资会上，万科董事会主席郁亮带领总裁祝九胜、董事会秘书朱旭针对万科目前的情况、烟台举报事件、管理层被边控传闻等一一做出回应。
从经营情况来看，万科管理层表示，当前万科的确遇到了阶段性经营困难，流动性短期承压，但万科已制定一揽子稳定经营和降低负债的方案，能够妥善化解这些阶段性压力。
“我们将首先立足自救，立足自身能力和资源自我化解风险，对所有在手业务，全部重新打开和检视，分类进行梳理，并制定针对性方案。其次是用足现有的各类融资工具，我们已积极调集各一线力量，以用好用足中央出台的一系列有利于行业化解风险的政策性融资工具。期间我们得到了金融机构的理解、支持、指导和帮助，我们感恩于心。这里我也郑重承诺，万科集团所有项目，将保证按时高质量交付。”
是什么原因导致了万科目前遇到挑战？万科认为，虽然有外部市场变化原因，但更多是企业自身在宏观情况和行业情况发生重大变化时，依然维持扩张惯性，未能及时调整。
概括起来主要有三个方面问题：
一是尽管万科在行业中最早意识到需要转型发展，提出“开发经营服务并重”的经营理念，并实实在在布局了一批基于自身主业、符合国家政策导向的经营服务类业务和业态，但实际操作过程中存在步子过大、操之过急的问题。转型业务超出万科资源匹配能力，过多占用了开发业务资金，规模过大也导致管理能力跟不上，经营目标未能按计划达成。
二是尽管公司在行业中较早意识到高速增长终将结束，但后续行为未能摆脱行业惯性，在不少城市，包括一些重点城市和一线城市，出现投资冒进和失误。在中央明确提出行业高质量发展目标与要求后，未能对行业普遍存在的“三高”模式进行更为彻底的调整，导致今天出现被动局面。
三是在中央明确做出行业供求关系发生根本变化的战略判断，并为行业新发展模式转变出台一系列重要政策措施后，万科对融资模式趋势性变化的认识不够全面透彻，集团已经启动了房地产融资模式的调整，但从总对总的信用融资为主转向新的融资模式还需要一个过程。


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总负债1.1万亿


银行部分借款已展期
截止到2023年12月底，万科集团总资产约为15048亿元。
在资产细目中，尤为引人关注的是其存货状况。其存货总量为7017亿元，占据资产总额的46.6%，较2022年底减少了22.6%。此外，万科对具有潜在风险的项目采取了审慎态度，2023年新增计提了34.9亿元的存货跌价准备，这直接影响了归属于母公司股东的净利润减少了29.5亿元，而期末存货跌价准备的余额共计79.9亿元。
在负债方面，万科集团期末的负债总额高达11019亿元，其中包括有息负债合计3200亿元，占总资产的21.3%，且以中长期负债为主导。其中，一年内到期的有息负债为624亿元，占全部有息负债的19.5%，剩余的一年以上有息负债为2576.3亿元，占80.5%。
从融资来源分布看，银行借款占61.7%，应付债券占24.8%，其余借款占比为13.5%。值得关注的是，在剔除了合同负债后，万科的净负债率为54.66%，这一比例处于相对安全的范围之内。
在3月份的业绩报告会上，祝九胜透露，银行给了万科宽限期，1-3年逐步转变。


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万科称房地产再无法回到高点
万科董事会主席郁亮亦表示，短期来看市场显然超跌。行业已经无法回到此前高点，行业市场依然广阔。在郁亮看来，当前支持房地产市场的政策已大量出台，力度超出以往年度，随着政策效果的体现，相信市场会逐渐恢复。
在市场恢复之前，如何“活下去”才是更重要。当前的万科，已从追求规模和利润，转向谋求安全地生存。
郁亮进一步表示，万科将加大盘活存量、不动产变动产等工作的力度，未来两年削减付息债务1000亿元以上，以保障公司安全。今年万科打破了31年的惯例，做出不分红的艰难决策，也是为这项非常重要的工作创造条件。
郁亮认为，以公司目前的能力，轻装上阵之后，能够更好地、更长久地为股东创造价值。“去年四季度以来，万科得到了深圳国资、金融机构、合作伙伴和市场各方的关心和帮助，对这些善意和支持，万科非常感恩，对外界的批评，万科也很感激。万科管理团队一定不会躺平，会跨过这个关口，把万科变成一家更好的公司。”
朱旭透露，在去年11月的金融机构交流沟通会后，深圳国资协调了多家国企和万科对接，并采取了四大类的措施来以市场化和法制化的方式来帮助和支持万科。
具体包括：一、帮助万科来处置流动性比较低的不动产和长期股权投资；二、市场化的方式来认购万科旗下印力消费基础设施REIT；三、通过深圳国企和万科之间的产业协同，推动多个项目合作。四、积极协调金融资源来支持万科。
以上项目如果全部落地完成，预计可以帮助万科释放流动性在百亿规模以上。（资料来源：万科集团、第一财经、中国新闻网）


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点评：万科为何陷入困境


万科作为中国最大的房地产开发商之一，其遭遇经营困难和流动性压力，商业MBA的特约作者刘哥（微信ID：bizip1）从两个维度进行了分析——

第一是外部环境政策紧缩。

房地产调控政策的影响。近年来，政府为了遏制房价过快上涨，实施了一系列房地产市场调控政策，包括限购、限贷、限售等措施。这些政策直接影响了房地产的需求和交易量，从而对开发商的销售收入产生了压力。

债务和融资环境紧缩。在“房住不炒”的政策导向下，监管部门加强了对房地产企业的债务控制，特别是“三条红线”政策的实施，限制了房地产企业的负债率和外部融资能力。这导致了许多依赖债务驱动的房地产企业，包括万科，面临流动性压力和融资成本上升。

第二是公司转型不力。

很早之前，万科就意识到单纯依赖房地产开发的模式无法持续，因此提出了“开发经营服务并重”的新经营理念，并开始向多元化业务转型。

这一转型策略旨在降低对传统房地产市场的依赖，增强公司的业务可持续性。然而，在转型过程中，万科转型遇到了一系列挑战。

1、步子过大、操之过急

在追求转型和多元化的过程中，万科可能过于急切地拓展新业务，例如物业管理、长租公寓、商业地产等。这种急进的扩展策略可能导致公司未能充分评估各个新业务领域的市场需求、竞争态势以及自身的核心竞争力。

过快的扩展还可能使公司在人力、管理和资本等资源的配置上出现不均衡，难以在短时间内有效支撑新业务的稳健发展。

2、资源匹配错位

万科在转型过程中，过度使用原本用于房地产开发的资金和资源来支持新业务的发展。这种资源的重新配置，如果未能精准匹配，可能会影响到公司原有主业的稳定性和盈利能力；同时，资金的过度流向新业务也可能影响公司的现金流状况，增加财务风险。

3、管理能力跟不上。

随着业务种类的增加和业务模式的复杂化，原有的管理架构和能力可能难以满足新业务的需求。这包括对新市场的理解、新业务的运营管理、以及跨业务协调的复杂性。

同时新业务与旧资源无法匹配，导致新业务增长不力。管理层和经营层需要时间来适应新的业务模式和市场环境，这种学习和调整的过程可能导致管理效率和决策的延迟。

结语：

虽然万科在行业中率先进行战略转型，并在多元化发展上展现出前瞻性，但在实际操作过程中，由于可能存在策略执行的急躁、资源配置的不当以及管理能力的不足，使得转型过程并不顺畅，未能完全达到预期的效果。

这需要万科在未来的转型过程中，更加精细地进行市场研究、资源规划和管理升级，以确保转型的成功和可持续发展。

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联  系 人：李老师

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