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10年观察1000家企业，最终成大事的，都有4个特质

新商业新赛道

2022-02-18

导读：10年观察1000家企业，最终成大事的，都有4个特质

E君说

老板的认知与理念决定了企业能够走多远；而好的公司制度能够帮助企业打开格局、上下形成合力；此外，老板也需要深入理解人性；最后，有了好的制度和文化，企业还需要“工具理性”，善用工具解放人，激活组织。

理念：老板就是企业的天花板

有句话说：火车跑得快，全靠车头带；车头要没油，火车不如牛。

老板就是企业的火车头。所以，决定这家企业行不行，第一要素就是老板行不行。

如果你的公司从事朝阳产业，别人都能赚钱，但你们很困难，那大概率是“大将无能、累死三军”。

说一句很扎心又很真实的话——老板就是企业最大的天花板。

理念是什么？理念就是认知和使命。

真正的企业家，都是被理想绑架了的少数人。比如说，乔布斯、马斯克、任正非、董明珠。他们有发自内心的“激情燃烧”。

曾经有人让马斯克说两句话，鼓励一下创业者，马斯克说，如果创业还需要鼓励，那我劝你还是别创业。

做企业就如大海行舟，会面临无数风暴，船长就是企业家。“优秀的船长只有在掌舵时才会变得兴奋”，一旦无事可做，就无法承受生命之轻。

但有些企业家没有激情，穷算命、富烧香，只把公司当成自己的“提款机”。

中国企业大部分毁于两个要素——自私和贪婪。

自私，最明显表现就是不舍得利益共享，直白点说，不舍得分钱。

一些老板嘴上整天提华为，每天要求公司学习华为，说华为的员工如狼似虎。而一到分钱的时候，却锱铢必较，想尽办法“节俭”。

你给员工吃草，却总想让员工成为狼。

这就是“知行不合一”，本质还是认知问题，也是理念问题。

任正非就很通透，他说：“只要我不要钱，少要钱，世界就是我们的，如果我要钱、多要钱，世界就缩到我家了。”

格局和认知不是嘴上功夫。“知行合一”中，99%的人都能做到“知”，但真正能“行”的也只有那1%的少数人。

所以老板作为一个组织领袖，要有自我定义：你到底要什么？要头顶的星空还是要脚下的黄金？选择了星空就必须放弃黄金，把黄金散出去，散给一起追星的同路人。

有了这样的理念，人们才觉得是为自己工作，企业才能“人人都是CEO”，才有机会做大。

华为有个前高管评价任正非说：“人们跟随任总，不是为了他，而是为了自己。老板厉害的地方就是让多数华为人都觉得在华为工作就是在为自己奋斗。”

另外，关于认知，我再补充几句。作家豆豆有本书叫《遥远的救世主》，电视剧叫《天道》，主要讲的就是认知问题。其中有一句话很经典：

这世上原本就没什么神话，所谓神话不过是常人的思维所不易理解的平常事。

马斯克的第一性原理就是认知，任正非的灰色理论是认知，张瑞敏的“人单合一”也是认知。决定人和人差距的，就是认知层次。

人的认知就像一座监狱，我们的视野、判断力、行动力，都深受影响。而一旦被打开，将看到更透彻、真实的世界。

不同认知的人处于不同维度，低维度认知的人无法往上看，而高维度的人向下看则很通透。一家开小商店的小老板，是无法理解任正非、马斯克的。

你所赚的每一分钱，都是你对这个世界认知的变现；你所亏的每一分钱，都是因为对这个世界认知有缺陷。

决定企业走多远的，就是老板的认知。

制度：4个发人深省的维度

有了高度的认知，还需要有完善的制度。制度就是契约精神，一定要“王在法下”。否则企业就是老板拍板，就是“人治”而非“法治”。

一流的公司都是制度大于人。因为再厉害的老板，也有拍错板的时候。而且一旦决策只出于一人，就会上行下效导致悲剧。

制度建设有4个维度很关键：

1. 制度要“为善”

很多时候，老板会觉得员工不够优秀。当然，这里面有可能是“人”的问题，更有可能是“制度”问题。

有个著名的“路西法效应”。讲的是当年美国社会心理学家菲利普的一场“斯坦福监狱实验”，他当时找了一些情绪稳定的大学生，分别扮演狱卒和犯人。随着角色越来越深入，原本单纯的大学生，在第6天的时候，分别变成了“残暴不仁的狱卒”和“心理崩溃的犯人”。

路西法效应给了我们很大的警示。人性大抵都差不多。坏人能在好的制度中变好，好人能在坏的制度中变坏。

同样，一个人在公司里，当他走在某种职位上时，就要扮演这个职位的角色。这个时候，如果制度本身有问题、KPI设定不合理，抑或者本是两个需要合作的部门，由于制度和KPI相悖，员工陷入其中，很可能在善恶之间，向脆弱的人性跪倒。

好的企业导人向善，好的制度导人向善。这点，企业文化里尤其要思考。

2. 制度要公平、无死角

公平，不等于平均。很多老板最大的误区在于追求结果上的平均。

比如说，公司创造了100万，10个人，一平均每人10万。这种大锅饭的平均主义，最终的结果会导致奋斗力消失，人人都想在其中摸鱼。而对那些拼命创造业绩的人，十分不公平。

公平应该是机会平等、过程平等，人人都有同样的机会努力创造，但结果一定是不平等的。“多劳多得，不劳不得”。

另外，团队永远是一个“复杂的、集合的”组织，要照顾到每一个人。

有这样一个故事：

春秋时期，宋国和郑国打架。宋国大军有个很厉害的主将，叫华元，百战百胜。出征前，他杀了几只羊，犒赏将士。大家领到羊肉后，都很高兴。

但是华元却没有给他的车夫分肉，别人都劝他给车夫一份，华元不听劝告，说他只是个车夫，打仗又用不上他。于是，车夫很生气。

第二天开战，车夫拉着华元直接冲进郑国阵地，华元一看，惊了，说你要干啥？车夫说：“去郑国大阵”。华元说：“就咱俩去，那不是找死吗？快回去啊。”车夫这时候，说了一句流传千年的话：“畴昔之羊子为政，今日之事我为政。”

这就是成语“各自为政”的来历。

所以说，制度要保证人人公平，要人人受益。就像任正非说的，钱分好了，事情就解决一半了。

3. 制度要形成合力

北京大学胡泳教授有一篇文章写得很经典，叫《绩效主义害了索尼》，我建议大家去找来读一下。

索尼就是制度形不成合力，导致核心竞争力下滑的典型代表。

对于70后和80后的人来说，SONY在消费电子领域是神一般的存在，“索尼大法好”，用现在的话说叫索尼yyds！

但是今非昔比，索尼从黎明到衰落。

举个例子，索尼微单相机技术无敌，电视技术、音乐技术、游戏技术，都是全世界最顶尖的，但它就是做不好手机。如今你在办公室、在街头，也很难见到有人用“索尼手机”。

索尼最大的问题，就在于不形成合力。相机部门不把最好的技术拿出来，电视部门也不把最核心的bravia电视显示调教技术提供给手机部门，而Walkman部门，当然也不希望一个智能手机的音效，与三四千块钱才能买到的Walkman是一样的。

这就是部门协同的问题，也是制度问题，也是很多企业内卷的问题之一。

中国人讲，力出一孔，利出一孔。真正做牛企业的老板，都是站在更高维度通盘思考。

理想汽车这两年发展势头很猛，2020年9月，理想汽车达成了销售目标，成为中国新能源SUV销量第一名。一个很大原因就是形成合力，全员往一个目标奋斗，上百家门店保持一致的高品质服务。

本来有10个人，每人干活贡献1，但10个人中一起劳动少于10。因为其中有资源错配、重复劳动等，这时候选出一个人做组织（公司）领袖，让9个人干活，劳动却大于10。

这就是组织领导者和老板要做的事。你想想，你们公司做到了吗？

4. 制度要去掉冗余

制度很重要，但冗余的制度反而会害了企业。

举个最简单的例子。我前段时间，听过一个很优秀的人离职了，原因竟然是某大厂（具体不点名）十分严格的考勤。

白岩松曾经说过：当一家公司开始抓考勤，就说明开始走下坡路了。

这句话非常有道理。为什么？因为走上坡路的公司，根本没有时间管员工的考勤。

内卷是怎么来的。就是业绩不增长，老板很焦虑，总想做点什么？

你会发现大多数“下坡路”的企业都是惊人的一致，明明是经营策略或者研发方向的问题，结果公司会出台一堆考勤和降本的规定：不许迟到早退，取消各种补助……

为什么？因为业绩衰退时，管理者怎么才能让老板觉得自己“没有功劳也有苦劳”呢？那就是严查考勤，降低成本，让老板觉得大家都很努力的样子。

于是内卷，企业形成“死海效应”，优秀人才离开，业绩更不好，老板更焦虑，无效制度和动作更多……

无解。这是制度问题，也是老板的格局问题。

制度要去掉不必要的冗余，要去思考哪些真有用，哪些是有毒有害的。但格局打不开，就只能内卷。

人：同一件事，

不同的人做天差地别

田涛老师有一本书叫《理念制度人》，强烈推荐。

人是成事的关键，同一件事情，不同的人做，甚至会有完全不同的效果。

大家都知道这两年新能源电动车很火，很多人靠这个实现了财富自由。但为什么一些人初期不相信呢？经常有媒体报道“电动车无法解决XX问题”，所以很多人觉得这个行业做不起来。

实际上呢，电池续航问题解决了，价格也在10年里下跌了90%。

很多现在看起来十分复杂的难题，都能吸引一大群天才去攻关，可能很快就被解决了。这就是为什么华尔街和硅谷都给大神人物开出天价薪水，我国也有年入上亿的产品经理，“一人顶一千”这种情况在科技行业比比皆是。

自由市场里，各种难题都会有各路大神去解决。这是在技术层面，那么在理念层面，我们要找什么样的人呢？

多年前，我在考北京大学新闻系的时候，北大曾经有一道考题很有意思。问：论李普曼反民主思想的由来。这是一道陷阱题。如果你不知道，胡诌是得不了分的。

李普曼不是反对民主，他是反对大众民主，支持代议制民主。也就是说，选民选出的这个代表，不一定完全要听从人们的所有意见，他有自己的专业判断，按照专业的方式去判断。

企业也需要“代议制员工”。直白点说，需要一线员工有自己的判断力，能够呼唤炮火。任正非说，让听得见炮火的人，指挥战斗。就是这个道理。

比如说，海底捞的服务员有直接给客户赠送礼品或者免单的权力，而不是什么事都等着经理处理。

再比如说，大家买苹果手机，要买充电器，中国有一家做充电配件很牛的企业，叫安克，英文名Anker。

这家公司2011年成立，2020年在创业板挂牌时，当年营收 93.53亿元，旗下有3个品牌做到一年销售额超过20亿元。它是个全球化的公司，每年营收97%以上来自海外市场，包括北美、欧洲、东亚、中东、东南亚的140个国家和地区。

在美国，据说10个美国人里，有4个人听过这个品牌，有印象且有好感。

安克当年在美国市场做无线监控，如果只凭主观判断，问大部分人都会说，要2K、4K、8K等更清晰的摄像头。但是安克却做了一款清晰度不是特别高，防水也是比较合理范围的产品，结果爆卖。

因为他们一线研究人员，经过大量数据调查发现，美国家庭里，70%以上都是住大的别墅，摄像头要么安装在别墅外面屋檐下，要么是装在院子树上。这种场景布线很麻烦，所以，高清不是最核心需求，无线才是。

另外，装在树上，来回安装电池就不容易。之前摄像头都是一个月一充电，安克做了可以续航365天的充电款，远超大家对无线产品续航能力的预期，结果在亚马逊上卖爆了，成了颜值和销量担当。

这就是给一线员工授权，听取一线声音的重要性。人的维度，非常重要。

老板高认知、又有制度保障，才能激发人的潜力。

这其中一定不让雷锋吃亏。总让雷锋吃亏，这个社会就没有雷锋了。

真正能做大的老板，都是人性大师，他们满足欲望、引导人性。任正非把这个叫做灰度理论。

我再给你讲一个故事：

春秋时候，鲁国有个规定，鲁国人要是在外沦为奴隶，有人把他们赎出来，可以到国库报销。

孔子有个学生叫子贡，赎回了一个鲁国人，却拒收国家赔偿金。

子贡觉得自己很高尚，跟孔子嘚瑟。

孔子知道后，很生气。说，你错了，你这样干，觉得自己道德高尚，别人要是再去报销，好像显得自己不高尚。人人又不像你一样有钱，以后鲁国人不会去赎回自己遇难的同胞了。

同样。孔子另一个弟子叫子路，他救起一名溺水者，那人感谢他送了一头牛，子路收下了。孔子高兴地说：“鲁国人从此一定会勇于救落水者了。”

这就是孔夫子的厉害之处，见微知著，洞察人情，实在是了不起。

这一点，无论是老板还是员工，都应该仔细思考。人性这个事情，要弄通，需要很高智慧。

工具：解放人，激活组织，固化制度

理念，制度，人，这3个维度，很多企业高度重视。

但是大部分企业却忽略了第四维度——工具。有了好的制度和文化，让企业有凝聚力，变得更强大。另一方面，还需要“工具理性”。正所谓，工欲善其事，必先利其器。

人类文明史，本质就是一部工具文明史。

原始人要刀耕火种，靠着石器和钻木取火；后来人们发明了铁器；工业革命是蒸汽机取代马车和人力；第二次工业革命是电气化革命，电灯、电报、电话发明了；第三次是信息化革命，是互联网颠覆一切。

同样道理，企业构建强大的组织力，也是要伴随着先进工具的进化。

单有先进的组织理念，工具不匹配，就好比一个拥有电气化时代思维的人，拿着石器钻木取火。再厉害的现代化军事理论，如果只给你配小米+步枪，照样不能打胜仗。

先进的工具，就是更高维的工具，具有绝对优势。就像航母对战舰有绝对优势，坦克对步枪不费吹灰之力。

那什么是更高度维度的工具呢？有两个很重要的判断标准：

1. 领先的工具能够重塑理念、制度和人

先有了铁器，才有了现代农耕制度；先有了蒸汽机、火车等，才有工业生产模式；电灯、电报、电话，重塑了城市生活方式；先有了汽车，才有了现代交通制度；先有了手机和移动互联网，你才能打车、点外卖等等。

甚至很多时候，不是制度诞生工具，而是工具重塑制度、理念和人。企业的工具也是一样的道理，企业使用的工具，会在无形中不断影响和塑造组织文化、企业行为，最终影响企业在参与市场竞争中的整体能力。

12月31号跨年夜，有一张传得很广的“时间的朋友”跨年演讲PPT，上面写着，“企业要为员工的生存能力负责”。

怎么才能负责呢？能为员工负责，首先必须是一家好公司。罗振宇说，一个好公司的样子应该是从上到下，充满活力，不断地吸引人、发展人，让每一个员工充满主动的探索精神。这样，无论环境怎么变，都有人在探路。这其实跟我们前面讲到的组织变革，讲到的一线员工呼唤炮火，有异曲同工之处。

为此，得到做了很多尝试。例如，从2021年开始把飞书作为工具平台，上级向下一级写周报，管理层主动打开自己的头脑，把那些默会知识组织起来，打破层级，用工具方便地呈现给所有的员工。让知识在组织中沉淀下来，传递下去。光这个还不够，除了上级主动给的答案，还需要去发掘员工的困惑。

又怎么办呢？得到又在工具平台上创建了一个在线文档《我就随便问问》，打破了组织原先的层级，随时可以创建一个平等的虚拟工作环境，问什么都可以，想问谁都可以。

在这一问一答中，关于公司、行业和职业的种种知识，就这么沉淀了下来。对一个年轻人的生存能力，也当然就有了帮助。比如，这个文档的第一个问题是，“在公司见到罗胖，要打招呼吗？”。

罗振宇说，当你的组织用上了这些工具，会有一种全新的体验：不是老板看着员工了，而是员工为了做事，会盯住老板。不讲层级，只看对事情的价值贡献。

这就是工具的价值，工具能够反塑理念、制度和人。罗振宇说，这就是终局思维。很多做战略决策的，启用的都是这种思考方式。

今年00后已经22岁了，一些人开始进入职场，他们这些想法需要被赋能，谁能激活他们，谁就掌握了通往未来的秘匙。

2. 领先的工具能够让好的文化和理念落地，固化制度，形成正向循环

关于这一点，有很深刻的底层逻辑。你要仔细思考。

传统的组织是科层制，什么事都是一级一级的，效率低下，人浮于事。张瑞敏的转型，“人人都是CEO”，就是要彻底摒弃科层制。任正非说让听得见炮声的人指挥战斗，也是这个道理。还有这几年特别火的阿米巴模式，都是要干掉科层制。科层制有传统优势，也有些弊端和不足。

下一代组织是网状结构，分布式处理。因为传统组织就一个大脑，就好比一个中央处理器，再强大也早晚会终结。

而网状结构相当于无数个小CPU，每个都可以做决策。这样就实现了一线听得到炮火的地方做决策。

网状组织规模越大，它的节点越多，节点之间的链接越多，能量就越大。而且网状结构具备弹性和韧性。它会因需而聚，快速地变化和进化。

工具，就是帮企业连接更多节点，让组织更具弹性。

比如前面提到的理想汽车，他们通过平台工具，打造网状沟通模式，建立OKR体系，每一个员工都知晓目标，员工与员工之间能够紧密连接，力出一孔。在企业平台工具中，优秀的销售在里面聊成功经验，李想还会针对案例撰写生动的评价，不但员工的成就感满满，门店管理水平也在齐步提升。他们的人员在制度上形成合力，企业逆势增长。

芬兰管理学家彭特·赛德马兰卡在《智慧型组织》中说：工具改变了生产关系，不同的生产关系，缔造了迥异的组织结构。

飞书CEO谢欣也曾说，工具的价值，就是“以事情为中心”，重塑组织，固化制度。

理念，制度，人，工具。4个维度缺一不可，相互支撑，相互循环。但是很多企业家明白理念、制度、人很重要，往往却忽略了工具，最终导致很好的理念无法落地，很好的制度无法实行，人才也没有激活起来。这是一件很可惜，也很值得警惕深思的事情。

先进的企业就是要先人一步，工具是起点，不断进化是终点。