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现在许多的企业的管理者都出现了普遍的背离现状，也就是：管理者越来越忙，节假日没时间休息，从早忙到晚。
而许多员工的责任心却越来越差、缺乏工作激情，许多工作都需要领导的指示和安排。
这类结果就会导致，在领导身心疲惫的情况下、却还要抽出宝贵的时间来管理不让人身心的员工。形成这种局面的原因就在于，领导没有做好正确有效的授权行为。
还有另一种情况，比如：有些领导说“我也想授权给员工做，减少我的工作压力，但是有些授权是有风险的、又有些事是必须要管理者来做的，所以事情一多积压成山，最后也就是只能自己做了”；
其实这也是很多管理者所面对的顾虑。但这就是原因所在：管理者不懂授权事件工作的重要程度、梳理不清授权工作的风险把控、不懂如何针对授权工作来选择相应的员工负责等。
因此对于管理者来讲，我们要了解：并不是所有事情都可以授权的。
一定是作为管理者，把很多事情分类，而这些事情分类里边有一些事是可以授权，有一些事必须亲自来做，有些事情授权出去有风险，有些事有风险也一定要授权出去；
上述不同的授权就有不同的应对对策，所以下面我们来进行一个详细授权的四类分析：
1：必须授权的工作
举个例子：在所有的职能部门里，有很多事务性工作，比如说资料的收集、信息的汇总和表格的绘制，方案的提议等等。
这是员工们各司其职的工作，所以这类是必须授权给员工做的工作；原因在于：这类工作是需要一定的时间、和过程来完成的，对管理者来说没有什么风险。而员工就具备有一定的时间和精力来完成这类工作。
所以，我们可以将这类必须授权的工作，总结为几个必要特点：授权风险低、经常性重复、员工做的更好、员工能够做好的，都是必须授权的工作。
2：应该授权的工作
这类应该授权的工作，前提就是员工已经具备一定的能力来完成这类工作。有以下两种情况。
比如：公司安排的方案内容已经写完了，要排版，那么员工具备这类能力，即使是管理者也具备这类能力，但就必须让员工做。
原因在于：这是对员工的一种锻炼，因为他已经具备这种能力了，而管理本身就是让别人有效工作的能力，而不是自己有效工作，所以说管理者要把这类事实进行下放。
另一种情况：有挑战性但是风险不大。这类情况在销售团队里面经常出现：
比如：你作为一个销售经理，最近谈了一个客户，快要成交了，但是因为某种原因最后不能到达现场签约，那么你就需要安排一个销售人员、或者销售主管前去签约。
这类就属于：有风险、但是风险可控的情况。风险在于：即将成交的客户，有可能被员工、或主管签约失败，但是这种风险对你来说是可控的，代表着你有挽回的能力。所以这类工作是应该交给员工搞定。
3：可以授权的工作
举个例子：我们知道，以前对于衡量一个管理者是否是一个合格的管理者时，是以工作能力来衡量；
但对于现在来讲，除了工作能力的突出，更看重的是：是否能培养出一个像管理者一样具备相关能力、相关素养的能人，也就是培养。
所以，这类可以授权的工作，更适合用于培养员工的一个关键方法。
简单来讲就是：通常是管理者要做的工作，现在把它授权给了管理者需要培养的那位员工。这类授权风险较大，但员工可以通过这类工作，以此达到成长、磨炼，起到真正的培育作用。
比如授权给培育对象负责一个项目、负责整个活动、负责一个策划等。这类就是可以授权、但是风险较大的工作。
4：不该授权的工作
什么是不该授权的工作？这里可以包含几个方面：显示身份的、制定标准的、重大的决策、亲自权等。这些工作都是管理者不应授权的工作。
比如：你今天要去签署一份文件，而这份文件若是出了错，全部的责任就需要你来承担。那么这类工作我们就不能轻易授权给员工。
又或者，公司需要管理者来制定一套公司的工作规则、或你管理者今天要表明谁升职、降至等，这些都属于重大决策，同样不能轻易授权给员工来代替你做。
而不应授权的核心点就在于：游戏规则的制定者和维护者，是管理者本人，而你显示的身份也就代表着显示团队的身份，必须亲自上场。
简单来讲就是：所有象征着身份和呈现团队核心形象、或有重大决策的工作，都不应该被轻易授权。
因此作为管理者，我们需要将授权工作进行分类：必须授权的工作、应该授权的工作、可以授权的工作、不应授权的工作，等四大部分；并将授权内容规划好、分布下去给相应被授权的员工。
你不仅能得到更多的宝贵时间、来处理需要你亲自处理的工作，还能让你手下各司其职的团队员工的工作技能、能力，得到一定的提升，一举两得。
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