雷军在跨年晚会中提到，2024年小米汽车交付量超过13.5万辆，2025年交付目标30万辆，比2024年翻了一倍还多，其中特别谈到生产制造、供应链部门要加油。
30万交付量目标一方面与小米的订单数量、工厂产能有关，但更为重要的是如何通过内部运营和管理，“低成本、高效率、高质量”的交付给客户，对小米而言后者更为关键，有了订单、有了产能，如何实现“完美履约”往往是最令企业头疼的难题。
对于多数企业，特别是制造型企业，为什么供应链管理的难度如此之大？可以从以下六个方面来看。
一、复杂程度高
供应链管理会涉及到上下游各节点的协同，包括：多级供应商、制造商（含代工厂）、承运商、渠道商（如直销/分销、零售/门店）、最终客户等，相互之间形成了复杂的交叉网络关系，虽然网状结构提供了业务灵活和风险分散的优势，但同时也增加了管理的复杂性，而且网状结构的连接并非静态，而是随着市场条件、合作关系的变化而动态变化。对于全球化企业而言，特别是面对当前地缘政治风险导致的逆全球化局势，这种网络结构的复杂程度会更高，管理难度会更大。
二、牵扯组织多
供应链管理对企业内部而言，几乎涉及所有部门，比如：供应链计划、研发、销售、市场、生产、采购、仓储、运输、质量、服务、财务、人力、运营等部门，受各部门利益冲突影响，如何保持所有部门形成一致的步调，实现共同的计划目标，这是供应链管理的最大挑战和难题。对企业外部而言，各类合作伙伴（如供应商、承运商、渠道商、客户等）存在能力和文化的差异，导致供应链协同过程中的多样性和不确定性。
三、高层参与少
好的供应链管理一定有一个决策高效的机制，供应链管理的重点是“明确运营目标、合理分配资源、打破部门壁垒、整合内外流程、应对重大风险”，往往很多企业的高层领导不重视，CEO甚至VP都不参与，只是交给下面的总监或者经理负责协调，导致供应链的运营一团糟，各种救火事件不断，虽然最终也满足了客户交付需求，但实际内部运营沟通成本极其高昂，企业利润持续下滑，最终失去市场竞争力。
四、三流协同差
信息流、资金流、实物流在供应链管理中扮演了重要的角色，三者相互依赖、相互影响，共同构成了供应链运作的基础。供应链中各环节所需数据和信息（如计划、订单、库存、成本等）的准确性、及时性和透明性，对于管理者做出更有效的预测和决策至关重要，否则就是“垃圾进、垃圾出”；资金流保证了业财一体以及财务状态的健康；实物流则是供应链中最直接的价值创造活动。三流的有效协同是供应链管理成功的关键，这就需要产销协同机制的构建，以及供应链数字化和智能化的加持。
五、需求预测难
无论是ToB模式还是ToC模式，一方面受到经济形势、政策法规、市场竞争、客户需求波动等外部因素影响，另一方面也受到产品生命周期、销售政策、市场活动策略等企业内部因素影响，企业想要把需求预测做准确，难度变得非常大，如何借助成熟的方法与模型，尽可能提升需求预测准确度，降低供应风险，对供应链管理而言也变得非常重要。
六、合规风险大
越来越多的企业选择出海，全球化运营带来了全球市场的拓展，但同时企业也面临着全球合规管理的风险。各国监管政策及法律法规复杂多样，企业需要确保全球供应链运营满足不同国家对贸易合规和ESG合规的管控要求，充分融入当地的合规治理体系。合规管理不当可能会带来沉痛代价，包括天价罚款、刑事处罚、执照丢失和声誉损害等。