有一句话说得好，你的心有多宽，你的舞台就有多大；你的格局有多大，你的心就能有多宽！放大你的格局，你的人生将不可思议！
一家庭妇女买了件衣服，习惯性地跟邻居显摆，却发现同样的衣服邻居比她少花了20元钱，于是她耿耿于怀数天。这人的格局就值20元钱了。 有一个乞丐，整天在街上乞讨，对路上衣着光鲜的人毫无感觉，却嫉妒比自己乞讨得多的乞丐，这人估计一直就是个乞丐了。 三个工人在工地砌墙，有人问他们在干嘛？第一个人没好气说：砌墙，你没看到吗？第二个人笑笑：我们在盖一幢高楼。第三个人笑容满面：我们正在建一座新城市。10年后，第一个人仍在砌墙，第二个人成了工程师，而第三个人，是前两个人的老板。 “再大的烙饼也大不过烙它的锅。” 我们所希望的未来就好像这张大饼一样，是否能烙出满意的“大饼”，完全取决于烙它的那口“锅”。这就是所谓的“格局”。
格局就是指一个人的眼光、胸襟、胆识等心理要素的内在布局。 一个人的发展往往受局限，其实“局限”就是格局太小，为其所限。 谋大事者必要布大局，对于人生这盘棋来说，我们首先要学习的不是技巧，而是布局。 大格局，即以大视角切入人生，力求站得更高、看得更远、做得更大。大格局决定着事情发展的方向，掌控了大格局，也就掌控了局势。 在人与人的对弈中，舍卒保车、飞象跳马等种种棋招就如人生中的每一次博弈，棋局的赢家往往是那些有着先予后取的度量、统筹全局的高度、运筹帷幄而决胜千里的方略与气势的棋手。 眼光是指在某一时刻，对某领域趋势准确预测的能力 。 第一，你能不能看到别人看不到的东西，能不能够透过表象看到事物发展的本质。 第二，对于事物的评判已经有自己的标准，并能够极为准确根据现在对未来进行预测。 第三，你知道这些道理之后，自己能不能做得到。 而对于未来的准确预测，亦是在坚持看清本质的原则之上的。比如雷军做小米手机，他很明白大众的消费能力，理解大众的消费需求标准，他看到了基于互联网的消费者产品是品牌发展的趋势。他知道超过用户预期的产品必然带来超好的口碑。 人贵有自知之明，知道什么可为和不可为。若不可为，怎样做才能可为，那何时可为。
有大的追求，大的愿望，就会有大的忍耐，大的包容，大的视野，大的宽容，这就叫大胸怀吧。 如果你的想法是追求一个具体的、很小的事情，你得不到它会很生气； 如果你想要的是别人没有的，是很大的东西，很远的东西，你就会变得能够理解很多，包容很多，能够承受痛苦。 这是一个正循环。 刘邦和项羽，从军事领导力上看，项羽远胜于刘邦，巨鹿之战，破釜沉舟是何等气概；从兵力配置上看，项羽手下强将如云，整体实力也优于刘邦；从智囊团上看，两者各有张良范增，也不分伯仲。 所以若综合三方面而言，项羽的楚军是远远强过刘邦的汉军的，但为什么最后自刎乌江的不是刘邦，而偏偏是项羽呢？ 刘邦自己说过“我文不过萧何、治国不如张良、行军布阵不如韩信，但三人皆为我所用”。 再看看项羽，手下纵有范增、英布这样的文臣武将，但最终还是一败涂地。只因他不像刘邦那样胸怀广阔，单单为一个名义上的“西楚霸王”惹得众诸侯心生叛意、倒戈相向。 事事以自我为中心，刚愎自用，范增屡次进谏，但最后还是在鸿门宴上放走了刘邦，最为严重的是他竟对已缴械投降的近三十万秦军实行坑杀，使他的威信声誉瞬间被葬送。
曾有企业家这样说，“如果是现在把我归零，我仍然可以再来一次”。 史玉柱则是在资产为负数，甚至负得还很多的时候站了起来。 当讨债人蜂拥而至之时，史玉柱庄重承诺：“欠老百姓的钱一定要还。” 也正是出于这种“还债”的动力，史玉柱终于东山再起，且赚钱后的第一件事情就是还债。之后，他如履薄冰，小心翼翼，在一片废墟上，炼就了超过500亿元的财富。 行军作战需要胆识，成功创业更需要胆识，只有想法却不敢去实现终究不会成功，莽撞行事也只会导致失败，有勇有谋才能事半功倍。
有很多投资者，不做投资的时候，看到别人赚钱，总是在想：有什么赚钱的好项目呢？ 真到做投资的时候，每个人都是抱着必赚的心理，所以一旦遇到亏损，与原来的期望不一致时，难免心态就出问题！ 然后会出现各种状况。这里说的只是一种现象，如果将其放大，很多时候我们在面临未来的预期何曾不是另一种形式的投资行为。 所以说，格局真的决定人生层次。 格局在岳飞那里就是八千里路云和月，三千功名尘与土的壮烈； 格局在马致远那里却是小桥流水人家，断肠人在天涯的孤旅； 格局在苏轼那里就是我欲乘风归去，又恐琼楼玉宇，高处不胜寒的的寂寞； 一个人有多大的格局才有多大的胸襟。 格局是一种眼界，是一种大情怀，海纳百川才能有容乃大。 有什么样的眼界和胸襟，就看到什么样的风景。站在高处，整座城市不过就是几座楼房，在飞机上从云端俯瞰城市，城市也就变成了盆景。 也许大家会认为，归根到底，“利他之心”是伦理道德范畴内的语言，与企业经营没有什么关系。但是我认为，经营者具备“利他之心”，与提升企业效益这两者之间，绝不是相互矛盾的。相反，如果想把企业经营得有声有色，那么经营者就必须提高自己的心性，把“利他之心”、把“为社会为世人尽力”这一条，作为企业经营的基础。 大家或许会觉得这不可思议。但日航重建的实践证明，在纯粹的“利他”的思想中，秘藏着超越我们想象的巨大的力量。 |
2009年年末，当时的日航已经陷入了深刻的经营危机。在日本政府的再三邀请下，最后我接受了出任日航会长，但是我下决心参与日航重建，多半是出于侠义之心，就是为社会为世人。因为时间上不能保证百分之百投入日航重建，所以我要求不拿工资。
2010年2月，在我出任日航会长的时候，“企业再生支援机构”依据公司破产法制定的事业重建计划已经出笼。我认为，只要切实执行这一重建计划，日航重建可以成功。
但当时多数媒体却持否定意见。大家都预测日航必然二次破产。
为什么日航在短时期内成为一个高收益企业？作为当事人，我认为有五点重要的理由。
第一
明确新生日本航空的企业目的
日航的企业目的就是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。这是支撑我的经营哲学的根本思想。
企业存在的价值，首先是为了聚集到企业来的全体员工的幸福。
把这一企业经营的目的告诉员工，员工们就把日航当作了自己的公司。这样，重建日航的坚强意志就能够为全体员工共同拥有，从经营干部到每位员工都为了自己的公司，不惜自我牺牲，全力投入了日航的重建。这是日航重建成功的最大的原动力。
第二
以我的经营哲学为依据，推进公司内部的意识改革
我将自己在京瓷和KDDI的经营中长期贯彻的“philosopher”即经营哲学，首先用来对日航干部进行意识改革。
所谓“philosopher”，是从扪心自问“作为人，何谓正确？”的过程中，在将正确的事情以正确的方法贯彻下去的过程中总结出来的、实践性的哲学。它能指引我们不断做出正确的判断。
这些哲学思想，经营者要首先亲自带头实践，同时努力让全体员工共同拥有。在重建日航时，我把这些思想哲学带去，针对每一项条目我都会精心地做出说明：“为什么在企业经营中，在每个人的人生中，必须有这样的思维方式。”
我觉得在第一线工作的每一位员工抱什么心态，这是最重要的。只有通过他们的优质服务,客人才会产生再次乘坐日航的想法，才能增加乘客，才能提高公司的效益。
为此，我亲临各个现场，与员工直接对话，告诉每一位与客人接触的员工，应该抱有什么样的观点，应该如何把工作做得最好。
通过这些活动，员工们的思想意识逐渐发生变化，日航原有的官僚体质逐步得到改善。
为了让客人更加满意，现场的员工自发努力。同时在各个工作现场，全体员工都钻研创新，不断改进工作。结果是业绩显著提升。
每位员工都在为提高自己的心性，为经营多做贡献而努力，这是推进日航重建的巨大动力。
第三
阿米巴经营是我独创的一种独特的管理会计系统，它不仅在京瓷和KDDI中运用，而且已经在日本以及中国的400多家企业中引进。
我认为，如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体的效益。
为此，我决定依据阿米巴经营模式，来建立分部门、分航线、分航班的、能及时看清收支状况的系统。
我们与日航现场的员工一起构筑了这样的系统，分别以各部门的负责人为核心，为了提升效益，不断地钻研创新。
接下来，根据这一管理会计系统计算出各个部门的数据，以这次数据为基础，把公司各总部、各子公司的领导人召集在一起，让他们各自发表本部门的业绩。每月都召开一次这样的“业绩报告会”。
在会上，根据分部门、分科目的、记满了上个月实绩和这个月预定的核算表，如果我发现有疑问的数字，哪怕是差旅费、电费等细小的费用项目，我也会彻底追究“为什么会出现这样的数字”。
通过连续召开这样的会议，用数字来经营企业变成了理所当然的事情。这样，怎么改进经营，怎么增收节支，各个部门长就能带着经营者的意识，用具体的数字进行发表了。提高了核算意识的员工们，正在应用这个体制，不断努力，进一步提高公司的效益。
第四
第一对日本经济的影响；
第二为了保住日航员工的工作岗位；
第三为了日本国民的方便。
这样，日航的员工们就把这三条大义作为自己工作的动力。他们认识到重建日航不仅是为了自己，而且是“为社会为世人”，因而抱着自信投入工作。重建日航具备大义名分。这就等于在员工们后背加了一把力，让他们下定决心，无论如何也决不后退。这就为重建日航注入了巨大的动力。
第五
我零薪水就任日航会长，不顾高龄，全身心投入日航的重建，这给了员工们有形无形的影响。
虽然并非出于我的主观意图，但是，看到我无私地拼命投入日航重建的姿态，员工们就会想：“与自己的祖父、父亲差不多年龄的稻盛先生，不要任何报酬，为了与自己原本毫无关系的日航的重建，如此不顾老命、奋力拼搏。那么，我们必须要更加拼命努力才行啊！”
通过上面列举的5条，日航员工的意识发生了巨大改变，结果就是全体员工在各自的岗位上，为把自己的公司变得更好而不断努力。我想这就是日航重建成功的最大原因。
一般认为，决定企业盛衰的是眼睛看得见的、有形的要素，比如资金能力、技术能力以及经营者制定的企业战略等等。
但是我认为，这些因素固然重要，然而比这些更重要的是，眼睛看不见的、无形的因素，就是员工的意识，以及作为这种意识的集合体的组织的风气，或者说企业的文化。
看到我们抱着纯粹的“利他之心”，奋不顾身、持续拼命努力的样子，“上天”因可怜我们而向我们伸出了援助之手。我不得不这样去想。我觉得，如果没有这种远远超越我们自身力量的宇宙、自然在背后推动，日航如此奇迹般的回升是不可能的。
这层意思，或许还可以用“自力”和“他力”的概念来表达。“利他之心”能够唤来超越自力的所谓“他力之风”来帮助自己。“为社会为世人”这种纯粹的动机，也就是所谓“利他之心”就是成功的原动力。
仅仅依靠利己欲望经营企业的人，他们的成功决不可能长期持续。因为如果一切策略的目的全都集中在满足自己的欲望这一点上，那么竞争对手也会只考虑自己的利益，以牙还牙，采取针锋相对的措施。结果必将发生摩擦和争斗。
从利己的欲望出发，具备举世罕见的才华，这样的企业家经历艰辛，创建了出类拔萃的公司，但过了不久，他自己的心态出了问题，致使企业衰落，也玷污了自己的晚节。这样的事例，无论东西，不胜枚举。
当然，我所说的“利他”，并不是损己利他。恰恰相反，正因为自己“想要富裕”，就应该体会到对方和周围的人同自己一样，“也想富裕”。努力以这种利他之心去经营企业，就一定能够引导企业不断成长发展。这是超越行业、超越国界的“真理”。
对于这一点我深信不疑！
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