哈克特集团（The Hackett Group）有一个采购管理的发展模型，把采购分为五个发展阶段：确保供料、最低价、总成本、需求管理和全面增值，也代表了从“小采购”到“大采购”的发展路径，如图。
第一阶段是确保有料，采购的角色是采购员，做的是典型的文秘工作。例如在初创伊始的高科技公司，工程师定好要求，采购员下单、跟单、收货、付款。再如一些小公司，采购量小，谈判余地小，采购能确保按时供料就不错了。
在这个阶段，采购也谈价，但对价格的影响微乎其微。原因是多方面的，例如内部客户实力太强，定规格、找供应商，都是工程师说了算；公司太小，对供应商也没什么议价权；供方市场，市场透明度很高，没什么谈价的余地（例如有些大宗原材料）。
内部客户、供方市场的强势，加上采购人员的能力不足、资源不够、地位太低，注定这个阶段的采购是粗放经营，其价值也只能是确保有料了。但正是由于同样的原因，并不意味着按时交货率就高。
采购管理的五个发展阶段
资料来源：五阶段概念来自哈克特集团，“大采购”、“小采购”是刘宝红提出的。
第二个阶段是最低价，采购的角色转为谈判员，省钱成为采购的主要指标（但这并不意味着交付、质量就不重要——这些指标都是理所当然要满足的）。在这个阶段，企业会系统地跟踪、比较价格，统计采购节支，谈判降价成为采购绩效的重要组成。跟第一个阶段一样，最低价阶段还是典型的“小采购”。
但是，采购价只是成本的一部分，它的优化往往以别的成本为代价。例如采购部门很便宜地买了台设备，得到嘉奖，但使用、维修成本太高，最终却由运营部门买单。这就要考虑总成本，即采购发展的第三个阶段。相应地，采购的角色也从简单的持币购物，转变为供应商和供应链管理，兼顾运输、仓储、关税、汇率、使用、回收等，对公司的影响更大、更全面。
总成本的概念看上去挺简单，那为什么能做到的公司不多呢？
首先是专业分工的问题。工业化的特点是专业分工，例如采购、物流、生产、设计、销售由不同的部门来负责，分工明确，专业化程度高，隔行如隔山，很难有人能够精通多个职能；而熟悉多个职能的通才呢，又往往却没法做得很深，只知皮毛而难以真正全局优化。部门之间壁垒森严，部门指标驱动下，每个部门都冲着自己的目标去，注定以总成本为目标的全局优化难以实施。专业分工越细，部门壁垒越深，总成本优化就越难。
其次，总成本要考虑的变量太多，很难通盘优化。比如，采购员知道采购次数多，单次采购量就小，采购单价就高；一次采购量大，单价是下来了，但库存积压太多，库存成本就高。这好办，经济订货量模型可以解决问题。加入运输模式，海运便宜但运期长、库存高，空运快但成本高；运费上，又有固定和浮动部分，你又如何优化？这还只是购置费用。如果再加上使用、维修、回收等成本，模型的构建和优化是难上加难。如果还要考虑质量成本、机会成本等难以准确量化的因素，总成本最优化的难度，可想而知。
既然这么难，那为什么又有那么多的企业推行总成本呢？原因很简单：总成本的次优化也比不优化要强。这跟很多商业问题一样，我们可能永远也达不到最优化，但追求优化，即便只达到次优化，也会为企业增值或节支不少。
上述三阶段侧重于供应方面。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足需求，但对需求是怎么确定的影响有限。这样，采购是事后管理，更多的是执行弥补。之所以供应方面的问题这么多，往往是因为需求管理不到位。比如需求计划做得不好，紧急需求就多，相应的赶工加急就多；设计没优化，可制造性差，成本就做不低，速度就做不快。
在执行层面挣扎多年后，采购意识到，“攘外必先安内”，要尽早介入需求定义阶段，督促、帮助做好设计、计划工作，通过理顺需求来理顺供应。这就是采购的第四个台阶，即管理需求。
在供应链上，每个职能都扮演两个角色：客户和供应商。就采购而言，相对供应商是客户，但相对内部用户来说，就成了供应商。采购做得不好的公司，就是我们这里讲的“小采购”，采购主要扮演的是客户的角色；采购做得好的公司，也是我们这里讲的“大采购”，采购也意识到其内部供应商的角色，从而扮演内部销售的角色，积极主动地理解需求、管理需求、影响需求。
可以说，采购不光是采购，采购是采购与销售的结合体。这在技能上对采购有更高的要求，不但要能“攘外”，而且要能“安内”。要知道，“攘外”是跟供应商打交道，相对容易，说服不了还可以压服，通过转移问题来解决问题；“安内”是跟内部客户打交道，往往更困难，主要得说服，对领导能力的要求更高，必须通过解决问题来解决问题。
谈完了第四个阶段，即管理需求，通过理顺需求而理顺供应，我们接着探讨采购的第五个阶段，也是最高阶段，全面增值。
行业分工越来越细的情况下，供应链上的增值活动越来越多地发生在供应商处。只有买得好，才能卖得好。特别是在合同加工业，人工成本都差不多，能否接到单，采购拿到的材料价格至关重要。至于轻资产的电商、贸易、新零售企业，采购的重要性就更加不言而喻。
有些公司说，我们的采购处于“全面增值阶段”，的确关系到公司的存亡，因为市场竞争白热，采购买不好，销售就卖不好。采购的压力山大，但是，采购的能力有限，资源不足，解决问题的手段呢，还停留在第二个阶段的价格谈判，通过转移问题来解决问题。
美国的汽车行业可谓代表：整车厂致力于压榨供应商的最后一个银元，结果是双方关系恶化，势同水火。长期下来，整个美国汽车行业面临崩溃。原因很简单：采购的全面增值不是通过优化供应链、解决问题来降低供应链成本，改善交付和质量，而是通过强势做法，转移问题到供应商处。采购的失败在于没法打造一流的供应链，公司自然也就没法在链与链的竞争中胜出。
上述五个阶段很难割裂，五个阶段的事其实采购都在做。比如整体处于全成本阶段，并不是说采购就不催货，不砍价；采购当然也在试着管理需求、全面增值。关键是主要资源花在哪个阶段：在采购强的公司，更多的资源是花在高阶段的事上，是“大采购”；在采购弱的公司，采购更多的是做低阶段的事，是“小采购”。
这五阶段的事情中，什么事情最重要？这是二十多年前，我刚到硅谷工作，我的法国总监问大家的问题。答案是确保有料。要知道，采购的最本质任务呢，就是满足内部客户的需求，离开了确保有料，皮之不存，毛将焉附，多好的价格都是白搭。
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10-11月份的培训在上海、深圳，本期参训企业：普惠飞机发动机、群创光电、长春轨道客车、中国科学院、凯普林激光、正海生物科技、诺唯赞生物科技（团体）、宝腾智能润滑技术、保鸿涂料、云天化、贝亲母婴、彼悦（北京）科技、智见电子商务、拓客商贸、大同江餐饮、杭州玖界供应链、莫生气科技、肆只猫实业... ...
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（2天）（上海 11月2-3日，深圳11月6-7日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(2天)（上海 10月30-31日，深圳 11月9-10日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
3. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海 11月1日，深圳 11月8日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
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