企业里，很多时间花在采购杂七杂八的东西。比如间接物料、备品备件、办公用品等。这类采购量小货杂，一般占企业采购额的10%不到，但因为复杂度高，却用掉采购团队高达40%的时间资源。要知道，不管采购金额的大小，采购量的多少，从订单处理的角度来说，采购一个5分钱的螺丝钉，跟采购一台5000元的发动机，没什么本质区别。
解决方案呢，就是通过的专业的供应商来“收口子”，如图1。
对于技术含量高的采购对象，比如备品备件，设备原厂就是天然的“口子”：你从哪个公司买设备，就从哪个公司买备件。设备原厂整合多个客户的需求，有规模效益；如果管理得当，我们可能获取这些规模效益带来的价格优惠。当然，跟这些设备原厂买备件，有时候价格上也可能更高。但设备原厂的技术、管理能力强，可以更好地管理后面的供应链，比如更好地处理质量、交付问题等。
我以前在半导体设备行业时，有些客户，特别是低成本地区的客户，买了我们的设备，却找一些小供应商买备件。虽然这些小供应商的价格更低，但一旦有了问题，这些小供应商就抓瞎：它们的技术力量不够，不熟悉备件与备件、备件与工艺之间的交叉影响等。客户的采购呢，也自然是焦头烂额，被生产线和技术部敲得满头是包。最后呢，客户一算账，往往发现跟设备原厂买备件，总成本更低，整体管理也更简单。
从设备采购来说，对于同类设备，要尽量减少供应商，否则备件供应的复杂度就会太高。对于不同的设备，也要尽力整合供应商，这样采购额就相对集中，增加议价权，驱动供应商更好地响应我们的需求。典型的例子就是美国西南航空：它们只买一种飞机，那就是波音737。而有些航空公司呢，规模不大，但波音、空客的几乎每个机型都买，就成了后续维护和备件支持的噩梦。
图1：采购“收口子”，释放资源做“大采购”
对于技术含量不高的产品，可以通过专业的分销商或电商平台来收口子。比如工厂的MRO归专门的MRO供应商，办公用品等杂七杂八的东西通过电商，或者专门的分销商。这些第三方有需求聚合效应，可能拿到更好的价格；它们也更专业，比我们更熟悉供应市场。
企业规模越大，员工成本也越高。快速成长多年后，很多本土企业处于从量变到质变的关键点，越来越多的企业就开始“收口子”，把杂七杂八的物料通过专业的第三方来采购，释放资源来做投资回报更高的事。这就如一个人学校刚出来，大大小小的事都是自己做；等级别越来越高，赚的钱越来越多后，就开始找钟点工、清洁公司，因为他自己的时间价值更高了。
我在调研一家千亿级的养殖企业时，采购人员反映各种各样的问题，比如毛巾用不了几次就掉毛啊，衣架一折就弯啊什么的。作为一个养殖企业，消费者买你们的肉，是因为你们猪养得好，肉好吃，而不是毛巾不掉毛，衣架有多好。你们的特长是养猪，不是买那些杂七杂八的东西，那是专业的MRO供应商最擅长的。
在MRO领域，出现了一批一定规模的企业；在电商领域，出现了一系列电商平台。不管是电商平台，还是MRO供应商，都在信息系统上投入巨大的资源，跟客户端对接。
比如以前员工要买支笔，就要提采购申请，由采购员下单；现在直接到跟公司签约的电商平台，选中自己想要的笔，直接下订单，然后电子商务会转到合适的人审批（如果需要的话），审批完后就直接发给电商。采购要做的就是跟电商平台谈好合作条件，比如年度合作，敲定每个采购项的价格等，然后定期结账即可，节省了大量的时间和精力。
【小贴士】什么MRO产品可“收口子”
一提到MRO，大家就联想到长尾。但长尾还可细分，就如图2所示，长尾头部的单品采购量大，采购金额高，对企业的影响大，是采购节支的重要对象，可由企业自己来采购。长尾的中段呢，对企业来说是典型的量小货杂，但对MRO供应商来说则否。后者聚合多个客户的需求，形成规模效益，对企业来说是“收口子”的理想对象。把MRO供应商选好、管好，对企业的总成本往往更低。
图2：MRO采购的整合策略
资料来源：西域，www.ehsy.com/about
真正难对付的是长尾的尾部。这些需求的定制化要求高，复杂度很高。比如一次性需求涉及到工程，安装、维修需要本地服务商，而且需求定义往往不清楚。对企业来说，这是最让采购头痛的地方，所以也成了最想外包给MRO供应商的。有些企业在“考验”MRO供应商的能力时，也喜欢拿这样的需求。但问题是，MRO供应商更加远离需求，它们怎么能做得更好呢？
在供应链上，谁处于最佳的位置，谁就应该做这事。所以，不要拿那些长尾尾部来考验MRO供应商。长尾尾部也不是外包“收口子”的合适对象，否则问题只会变得更糟糕。
【实践者问】我公司是一家私人企业。对于MRO采购，那些专业的MRO供应商和电商同现有的合作单位相比，价格并没有优势。如果选择与之合作，对公司来讲是选择了高价服务，如何评判是否合理？
【刘宝红答】我们在让专业MRO企业做更多的事，比如帮我们选择和管理供应商，管理物流和仓储，多付钱有什么错吗？我们节省下时间，可以做附加值更高的事。所以，这里的关键是机会成本，由这个机会成本来判断高价服务是否合理。
打个比方：我太太让我剪草，成本是0——我从来都是给她免费干活；请剪草工来，每次30美元。单纯比价格，当然不合算。但是我省下时间了，写更多的书，服务更多的企业，那自然是更合算了。当然，如果我闲着，也没有更有价值的事儿做，那就另当别论了。
【实践者问】我们“收口子”了，但有些子分公司找到的更便宜的供应商，怎么办？
【刘宝红答】“收口子”就是集中采购，以量换价，而单价呢，就相当于在以前各子分公司的价格中砍了一刀，总会比一些子分公司的低，但比另一些的高。这些子分公司总能找到更便宜的供应商，一方面，是因为其对质量、交付的要求可能不需要那么高；另一方面，有些供应商可能就在附近，物流成本更低等。
如果集中采购的价格是基于需求量的，我们还不能简单地让那些子分公司来分散采购，否则量小了，供应商的价格可能提升。这里的关键是算总账。当然，在独立核算的情况下，这有困难。这就是为什么“收口子”得自上而下来驱动，牺牲局部利益而获得全局利益。
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围绕我的系列畅销书，我开发了5门精品课程，已经推出500次。2025年培训全新升级，1月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海1月8日，深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海1月9日，深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 1月10-12日，深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
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