简单地说，“小采购”是供应导向，聚焦订单、料号、项目层面，以行政文秘类的事情居多，跟内部客户不是平等的合作伙伴。“大采购”正好相反，他们是需求导向，通过理顺需求来理顺供应；他们聚焦供应商这一战略资源，是内部客户的平等合作伙伴。
在工作方式上，“小采购”是被动、分散和过程导向的，“大采购”正好相反，是主动、集中和结果导向的。我们先来说”小采购”。
被动。“小采购”整天忙于琐碎杂事，对于那些重要但不紧急的事，反倒一拖再拖，直到有一天，这些事变得既重要，又紧急的时候，内部客户跳脚了，就被动反应。你知道，一件事主动去做，5分钟就可能搞定；一旦陷入救火状态，被动反应，两个小时也可能搞不定。
这是常识，难道采购们就不懂？如果说个别采购被动反应，那可能是他们自己的时间管理问题；但是，如果一帮采购都被动反应，那后面肯定有能力短板。能力是组织、流程、系统的三位一体。这三者中，如果任何一个有短板，一定需要另外一个来弥补。对于快速发展中的企业，常见的短板就是信息化程度低，这不，企业就习惯性地用组织措施，来弥补信息系统的不足。
结果呢，员工大量的时间用来处理本来可以由信息系统来做的事儿，比如手工生成订单，手工下达补货指令，手工在Excel中做物料计划（跑MRP）。这些事儿不重要，但往往紧急，因为你不赶快做，生产线就可能停下来。但等做完了，已经下午三四点了，身心俱疲，那些重要而不紧急的烦心事儿，明天再做吧。于是明日复明日，直到内部客户找上门来……
所以，对于“小采购”的被动，你不能简单地当做意愿问题，说他们不愿意主动；你得把它当做能力问题来解决，通过改变能力来改变行为。信息化就是解决方案的一部分。
分散。分散并不是说采购在苏州有20个人，在深圳有15个人，在印度有8个人。全球运营，地域的分散其实不算什么。我们这里说的分散，主要是方法论上的分散。比如深圳的总部发展比较早，有成套的做法；印度的工厂呢，刚成立不久，没有系统的做法。在管理粗放的企业，最佳实践没有固化到流程和系统中，就不得不靠人（组织措施）来传递；但扩张太快，公司越来越大，有经验的员工越摊越薄的时候，就问题多多。
越是全球化，这样的问题只能越多。比如有些企业到印度、东南亚建工厂，普遍面临当地员工资质不够的问题（多像当年欧美日企业刚到中国时的情况）。这问题不能单纯地靠组织措施，挖人来解决——以前公司小的时候，你可以挖大的竞争对手的人；现在你成了最大的那几个，人家都在等着挖你的人呢。我们得通过流程和系统来传播最佳实践，解决问题。
过程导向。表面上是个褒义词，这里不是，特别是注重过程而不是结果的时候。比如明知内部客户的需求是只青蛙，但招投标流程走下来，最便宜的是只蛤蟆。有意见？我可是按部就班来的，你就将就着，用这只蛤蟆吧。还是想不通？想不通找老板啊，因为招标流程、最低价中标是老板定的。但谁又能把老板怎么样呢？
这就是典型的“小采购”，不求无功，但求无过。有个公司的采购“小”到什么地步？每10天招一次标，随时都拿到钢材的市场价，以证明自己的清白。能不能每20天，或者30天招次标？答曰不能。这有什么不能呢？这些大宗原材料有价格指数，大家可以约定，价格指数浮动在多少范围内，互不干扰；高出多少，加价；低过多少，降价。连这样简单的事儿，“小采购”也做不了。这也跟采购合规有关：该企业都雇前公安局长做采购老总了，那采购也只有频频招标，随时拿到最低价来自证清白了。
在一个公司，如果采购部的主要任务是招投标，你不用问直接给贴上“小采购”的标签就是了。有个公司，几百亿的规模，采购部每周要招近200个标，可谓做到了极点。这可是生产制造企业，采购的大部分东西都有持续的需求，不是一次性的项目。招标本身不增加多少价值；要说价值，更多的是合法合规罢了。而一旦聚焦合法合规，采购的服务功能就减弱，弱到极点，就是上面说的，内部客户要的是青蛙，采购招标招来的是蛤蟆。
我们为什么要在过程导向上讲这么多呢？因为我们的企业都在快速发展，或者处于多品种、小批量行业，业务的复杂度很高，不可能把所有的流程都做得很完善，写下来，随便找个初中毕业生，按部就班，就能把事儿给做到位。我们要有基本流程，否则重复试错成本太高、效率太低；也不能没有主观能动性，否则就会出现要青蛙、给蛤蟆的笑话了。
每每说到这里，我就想起我的老东家。作为一个ISO 9000企业，每件主要的事儿，在我的老东家都有个流程文档。在每一份流程文档上，开头就是以前的CEO，后来的董事长的一句话，大意是没有人能够拿这个流程文档做说事，成为达不到既定目标的理由。翻译过来就是：公司要的是只青蛙，你不能找只蛤蟆，说这是我按照流程文档执行的结果。
不过不要笑，我经常问职业人，内部客户需要的是青蛙，但采购按部就班给找了只蛤蟆，在你们公司行得通吗？你会看到，那些民营企业的，大部分在摇头；而在有些大型国企、央企，以及管理粗放、规模很大的民企呢，则往往可以。这些点头的公司，你大概知道他们是“小采购”了。当然你现在也知道，在同一起跑线上，国营经济为什么斗不过民营经济了，在哪个国家都莫不如此。
顺便提及，有些“大采购”资质的人，到了特定环境，表现出来的却是“小采购”行为。比如有一个互联网大厂，采购骨干大都来自生产制造企业，虽然有大采购的能力，但在这个采购是边缘职能的互联网名企，就成了合法合规的“看门狗”，监督一帮工程师和项目经理们把钱花好。橘生淮北则为枳。这也是为什么作为职业人，你得“择良木而栖”了。
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1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（2天）（上海 11月2-3日，深圳11月6-7日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(2天)（深圳 11月9-10日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
3. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海 11月1日，深圳 11月8日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
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