在集中还是分散采购上，博弈的焦点一般都是供应商的选择权。但真正的挑战呢，是对供应商有选择、没管理，绩效管理跟不上，导致不管是哪种方式，都不会长久。
如图1，假定起初是集中采购。有选择，没管理，供应商的整体绩效自然欠佳，分公司、事业部就三天两头到老总那里告状，老总的耳朵实在受不了了，就说，你们不喜欢总部选的供应商，那好，你们自己来选。于是就开始分散采购，供应商的选择权“下沉”到分公司、事业部。
分散采购了，不过供应商有选择、没管理的问题还是没解决——在分公司、事业部层面，专业分工更加粗放，采购的能力一般更加薄弱。无非现在分公司、事业部有了选择权，自己做饭自己吃，不好吃也不到老总那里告自己罢了。
时间一长，老总还是看出问题了：成本还是做不低，速度还是做不快，看来你们选的供应商也不咋的啊。特别是分散采购后，整体议价能力下降，毛利的下降可是分散采购的七寸。于是，就开始集中采购，开始下一轮的循环。
图1：供应商有选择，没管理，采购在集中与分散之间徘徊
在通常的集中采购中，供应商的选择权归总部。总部采购做得多是一枪头买卖，那就是招投标。至于供应商的后续管理嘛，当然就“默认”给分公司、事业部了。这时候，总部是单一指标驱动，一门心思冲着省钱而去，选择最便宜的供应商，牺牲的是分公司、事业部的交付、质量和服务。
各个分公司、事业部呢，深陷订单、项目层面的事务中，没精力在供应商层面有所作为。况且，供应商层面的绩效改进大都要求供应商投入实质性资源，离开了选择权（给供应商生意的权力），分公司、事业部就很难驱动供应商投入实质性资源，解决供应商层面的问题。他们也没动力解决供应商层面的问题——“三个和尚没水吃”，任何一个分公司、事业部都不愿意为人民服务，解决供应商层面的问题。
比如有个行业龙头企业，在全国各大省区都有分公司。总部选择了供应商，希望省区帮助管理。那问题就来了：那么多的省区，究竟谁来帮？我是山东省区，凭啥要我管好供应商，更好地服务浙江呢？管好了没功劳，管砸了都是问题，吃力不讨好的事谁愿做谁去做呗。大家都是独立核算，别的省区给我拨预算，让我雇更多的人来服务他们？
即便要管的话，也有个局部与全局不匹配的问题。就拿产能不足来说，山东省去管，江苏省也去管，他们都知道自己知道的，那就是自己省区的需求；但不知道自己不知道的，那就是别的省区的需求，而供应商是全国一盘棋，集中在一个大工厂生产，这产能怎么个管法？
另外，各个省区看上去是兄弟，其实互为竞争对手。现在产能不足，给了广东就没有上海的，每个省区都说自己的需求最紧急，供应商怎么办？
项目制的行业也存在类似的问题。
比如很多建筑企业这些年来一直在推动集中采购，供应商一般在是公司层面集中选择，供应商绩效则由各个项目分散管理。但项目呢，一旦出现交付、质量问题，一般是随便打个补丁，就急着赶进度；对于供应商层面的问题，比如流程、系统问题，则既没有资源，也没有能力来对付。结果呢，承包商、供应商在这个项目上的问题，几个月后在另一个项目上同样出现，应了那句行业老话：“只有教训，没有经验”，一直在挣扎那些老问题。
那么，谁处于最佳的位置，整合各个子公司、项目的需求，驱动供应商建产能，建库存？谁能通观全局，平衡各省区的需求，帮助供应商制定优先级？集中采购部。供应商的选择权与整体管理责任不能分离，一方面是确保集中采购要平衡不同绩效，另一方面也是因为集中采购处于最佳的位置来管理整体的绩效。
总结起来就是一句话，那就是对供应商有选择，有管理；谁选择，谁管理（如图2）。当然，这并不意味着所有订单层面的事都得总部来管——子公司、事业部还是得对付日常运作中的问题，他们解决不了才升级到集中采购，但相应的交付、质量指标要汇总起来，成为集中采购的KPI；一旦不达标，集中采购得站在老总面前解释。
图2：供应商的选择权和管理义务不能分离
但问题是，很多企业的集中采购的人手不足，根本做不了持续的绩效管理。
就如一位实践者所说的，“原来26个分公司的采购需求，现在集中到新成立集团采购分公司，而集团采购只有3个人。 明显感觉人手不够，应该怎么破？ 据说我们的采购规模，一般配备20人左右的团队才能处理过来”。
集中采购的资源不足，你要么争取足够的资源，来做到有选择、有管理；要么只能做现有3个人能做的，那就是只负责招投标，选供应商，而后续供应商管理呢，只好让分公司和内部客户自求多福，其实隐形成本更高。
集中采购资源配置不足，是个普遍问题。尤其一些大型央企、国企，还有管理粗放的内地民企，动辄几十亿甚至几百亿的集中采购额，只有区区二三十人的集中采购团队。我能理解，这些企业走的是“小政府大民间”的路，以减少总部的官僚机制。但是，那么多的钱，那么几个人，能花好吗？
一种解决方案呢，就是把子分公司的一部分骨干划归集中采购。子分公司的这些人，不管怎么样，都在对付供应商的绩效问题，主要是订单、项目层面的问题。如果划归集中采购，可以从更高层面应对供应商问题，成效更好，人力资源的投资回报也更高。
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这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
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