深圳培训正在报名
在我的职业生涯中，有好几年是负责库存计划，跟全球的客户有八九十个库存寄售点。在日本，东芝这样的客户体量很大，需求相当平稳，离我们的仓库也就几十分钟的车程，但在客户现场寄售的库存动辄放着三四周的货。在一个以精益著称的国家，这一点也算不上“精益”。好奇心起，我就细究供应链的各个环节，看这些库存都是怎么来的，发现到处都是批处理的影子。
比如客户每周盘点一次库存，把上周用量告诉我们，这就意味着几天到1周的延误。我们的员工接到信息后，也不是立马更新我们的ERP——这些员工有时在出差，有时在开会，手头总有很多事在忙，这就是一两天的延误。更新ERP后，物料需求计划（MRP）是一天跑一次（还是批处理），补货指令才能发到仓库。
仓库也是批处理，逐个客户分拣库存。分拣包装好了，物流也不是随时发货，一周一次或两次，这又是几天的延误。再加上周末、节假日，从需求发生到补货到位，动辄两周就过去了，这意味着客户现场得放两周的库存来应对。需求、供应都有不确定性，意味着又得放一两周的安全库存。这就是为什么寄售点动辄得放三四周的库存了。
后来，在一些电商企业，我也看到类似的问题。比如有一个跨境电商，总库在深圳，以空运的方式向美国、日本、欧洲各地的亚马逊补货，出关、运输、入关满打满算也就几天时间，但各国亚马逊的仓库里却放着四五周的库存。相对国内电商平台，亚马逊上的促销活动较少，需求相对稳定，为什么要放这么多的库存呢？
细究根源，还是离不开批处理。他们的店铺每周下达补货指令一次，意味着离需求产生有几天到1周的延误。仓库是批处理，捡完一个店铺的货再捡另一个的。物流是批处理，每个店铺每周发一次货，又是几天到1周的延误。到了亚马逊仓，入库质检快则1天，慢则1周。这些累计到一起，加上实际的空运、清关时间，补货周期就在3周左右，相应的库存也就来了。
在规模效益上，批处理有一定的合理性，降低我们的单位成本；但批量太大，批次太不频繁，又造成太长的等待时间，以及相应的库存。其解决方案是两个字：精益。一方面，精益让生产、配送过程更加小型化，降低对批量的依赖，让产品流的速度更快，降低周转库存；另一方面，精益控制变动性，增强每个环节的可预见性，从而降低不确定性，以及相应的安全库存。关于精益专著很多，这里不予系表。
但是，批处理远非单纯的规模效益原因。信息化不足，助长了信息流的批量处理，增加了周转周期；信息不对称，增加了不确定性，最后都体现在库存上。
就拿这个跨境电商来说，当初每周发一次货，是为了积攒一定的量，降低单位运费。后来业务增长了，量足够大了，我问仓库经理，每周发两次或三次货，会不会影响到运费？答曰不会。她还倾向于多次发货，这样货物在仓库里停滞时间更短，爆仓问题就容易缓解；细水长流，她也更好安排员工。那为什么不多次发货呢？答曰店长们不愿意。
原来在这个跨境电商，店铺的补货得店长们手工处理：他们在Excel表格上更新库存，更新需求历史，预测未来几周的用量，计算净需求，email给总仓补货。整个过程中的各种确认、跟进工作，都是email或微信，很麻烦，费时费力；动不动数字对不上，问题频发。信息化程度低，店长们太忙，补货这事儿的优先级低，那就每周下达一次补货指令，每周做一次入库验收，以打包的方式来减少“痛苦”次数。
这样的批处理，一方面可通过专业化来解决，比如设置专门的岗位；另一方面得通过信息化来应对，缩短供应链周期，降低不确定性，从而降低库存。
放在日本的寄售案例中，就是拉通客户和供应商的信息系统，比如建立EDI连接，客户的库存实时传递给供应商，让信息共享更及时，来缩短整个补货周期，以及降低期间的不确定性；如果可能，让ERP根据库存计划水位，自动下达补货指令，尽量减少手工操作。
放在电商的案例中，就是在每个店铺建立再订货机制，信息系统自动探知库存水位，低于再订货点的话就发出补货请求，信息系统自动转换为调货单、采购订单，自动发给仓库、采购、供应商，驱动整个供应链的执行。这样避免了人工处理，更及时，更经济。象京东这样的电商，每年要求一定比例的自动补货率，就是为了减少人为干预，提高决策质量，提高补货效率，从而降低整体的库存水平。
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围绕我的系列畅销书，我开发了5门精品课程，已经推出500次。2025年培训全新升级，1月份的培训在上海、深圳，正在报名中，参课企业有万华化学、欣旺达、海天精工、江铃汽车、广西柳工、Babycare、三与叁山、禾迈电力电子、利乐食品设备、太太乐等，持续更新中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（深圳1月15日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳1月16日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（深圳 1月17-19日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
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