我问一位企业家，你们行业的重资产问题严重吗？答曰很严重，各种各样的设备，特别是专用设备，很费钱，而且更新换代很快，几年就出新型号，老的还没有折旧完，新的又来了，看上去赚了不少钱，其实最后剩下的只是一堆设备。继续问，那企业家们想过外包没有？答曰没有，因为这些企业历来都是制造出身，大家都知道制造不赚钱，但如果把制造给外包了的话，以后干什么？
这是个非常现实的问题。对于核心竞争力明确的企业，就像苹果这样的硅谷高科技公司，他们追求的是差异化优势，外包的决策就相对容易：尽量外包，跟生产制造绝缘，除非由于知识产权等原因需要自制。他们的帐是这么算的：我把生产外包，少赚3块钱；但我把资源聚焦研发、市场和品牌，多赚5块钱；综合起来，还是多赚2块。
对于核心竞争力不明确甚至缺失的企业来说，外包就成为一个很艰难的抉择。
这些企业既没法做到最好，走差异化路线；也没法做到最便宜，走成本领先路线，就卡在中间，左右为难。要知道，战略上不能“骑墙”，必须要有明确的选择：要么逐渐聚焦研发，培养核心竞争力，走差异化路线，比如前面谈到的服装公司，关了自己的工厂，走品牌路线；要么就聚焦生产，卖苦力，把东西做得最便宜，走代工的路。要知道，一个行业被做坏了，一大原因就是那些上不能上，下不愿下的企业，死熬着，打价格战，最后毁了一个行业。
离开了清晰的战略，企业势必变成机会主义的信徒，充满盲目性、投机性和随意性。
比如有的企业一边大力宣传加强研发，追求产品的差异化优势；一边却在可着劲儿建工厂，虽然已有的工厂已经开工不足。问为什么，答曰地方政府有优惠。即便有优惠，建个厂的投资还是以千百万元计，以后的麻烦还不算。
还有的企业，一边关老厂，一边开新厂。关老厂，是因为在老产品上成本没有竞争力，尽管当年开厂的时候“分析”地清清楚楚，自己做更便宜嘛；开新厂，又是同样的原因：对于新产品，所有供应商的报价都比自己“算”的高 ……
你得有个战略。有了战略，才能更好地取舍，有所为，有所不为。将军赶路，不恋小兔，就是因为将军是有战略的，所以不会为小利所诱惑。如果核心竞争力是研发的话，那就得控制生产制造的投入，乃至进一步关停并转，释放资源投入到研发和市场，而不是经受不住小恩小惠的诱惑，一个接一个地建工厂。如果在差异化上前途渺茫，可考虑尽早退出，把资源投入到别的回报更高的地方，也不是糟糕的选择。
当然，刚开始的时候，识别核心竞争力可能有点困难。这就如你问上高中的孩子以后喜欢做什么，他们很少有人能给出答案一样。但如果问他们不喜欢做什么，他们一般会有更明确的答案。用排除法，把不喜欢做的拿掉，就能锁定几个潜在的兴趣，然后进一步探索，最后确定大学要上的专业。企业的核心竞争力也一样：几个关键人员们坐下来，把那些做的事一一过一遍，你会相当容易地识别那些应该放弃的事，接下来就是决心和执行力了，剥离那些该放弃的，聚焦其余。如此几轮，核心竞争力的轮廓自然会清晰起来。
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[1]如果按照有些企业的逻辑，苹果的需求量那么大，规模效益那么明显，当然应该自制，肥水不流外人田嘛。其实不是：外包关注的不是赚还是不赚，而是多赚多少。这跟你买馒头是一个道理：自己蒸，成本当然比外面小吃店的低，但如果你的时间用到别的地方的话，回报更高，所以你还是会选择买馒头。