国企从事两头在外的贸易，反对声音非常大。包括国资监管部门、税务部门，其他民企也说国企不务正业，应该把更多的精力放在核心科技能力上等等。
反正，我只要发国企供应链公司的文章，下面都一大堆抨击的，大家看不到，都是我给屏蔽了。
但是，国企，特别是地方国企做两头在外的贸易，也是无奈之举，如果能选择，他们肯定不干。这活，专业能力要求高、风险大、很辛苦，挣的也不多，没人主动愿意干这玩意。
只是太多人没法选择，不干现在死，干了未来死，只能拼一下，选择未来死。
既然没法选择，我们只能想办法，把坏事争取办成好事。想思路、找方法呗，只要思想不滑坡，方法永远比困难多。
今天通过自己的研究，加上互联网，整理出来地方国企从事两头在外的贸易，十六大好处，来充分挖掘这种模式的价值，供大家参考。
01
地方国企开展两头在外贸易的十六大好处
一、了解市场动态
中国的企业，普遍对市场信息，不太敏感，或者说重视度不够。在日本，听说政府如果想获得一些商业信息，都需要去日本的商社。
日本商社，有专门的团队负责商业信息的搜集、整理、分析。
在中国，更多的企业，都是依赖自身积累的信息，缺少外部信息、缺少专业的团地专门搞，在信息缺失的情况下，作出决策，一定会偏差很大。
在两头在外的贸易中，地方国企需要与众多外部供应商、客户、竞争对手以及行业协会、政府部门等各类市场主体保持密切的沟通与互动，这使其能够深入了解市场动态信息。
在与供应商合作过程中，可及时获取原材料市场的供应状况、价格走势、技术创新趋势等信息，为企业采购决策提供前瞻性依据，提前布局原材料储备或调整采购策略，以应对可能出现的供应短缺或价格波动风险。
例如，与化工原料供应商合作时，了解到某种关键化工原料因国际原油价格波动可能上涨，企业可提前增加采购量或签订长期供应合同锁定价格。
在与客户交流互动中，能够精准把握市场需求变化、消费者偏好、产品质量反馈等信息，为企业产品研发、生产调整与销售策略优化提供方向指引。
例如，通过客户订单分析与市场调研发现某类环保产品市场需求快速增长，企业可加大相关产品研发投入与生产规模，满足市场需求并抢占市场先机。
同时，通过对竞争对手的动态监测，包括其产品创新、营销策略、市场份额变化等方面的信息收集分析，企业能够及时调整自身竞争策略，保持竞争优势。
此外，与行业协会、政府部门的联系沟通，可使企业及时了解宏观经济政策、行业监管政策、产业发展规划等政策法规动态信息，提前适应政策导向调整业务布局，提升企业市场应变能力与战略决策科学性。
二、构建更加广泛关系网络
相比经营垄断业务的国企来说，两头在外的贸易业务，更容易与其它主体建立深度广泛的关系。
做贸易，核心是搞关系。搞贸易的人比搞生产的人，搞关系一定是强项，因为关系搞不了，根本活不了。这就所谓的生存模式决定行为模式吧。
地方国企在两头在外的国内贸易活动中，与上下游企业、同行企业、金融机构、行业协会、政府部门等各类主体频繁互动合作，从而构建起广泛而多元的关系网络。
在与上下游企业的合作中，与供应商建立紧密的供应关系，不仅确保原材料稳定供应与采购成本优势，还可在技术研发、质量改进等方面开展合作交流；
与客户建立良好的销售关系，深入了解客户需求，提供优质产品与服务，提高客户满意度与忠诚度，通过上下游企业的口碑传播与业务拓展，进一步延伸企业业务链条与市场影响力范围。
与同行企业之间，尽管存在竞争关系，但在行业标准制定、市场秩序维护、产业协同发展等方面也存在合作契机，通过行业协会等平台开展交流合作，分享行业经验、技术创新成果与市场信息，共同应对行业挑战与机遇，提升整个行业的竞争力与发展水平。
金融机构是企业贸易活动中的重要合作伙伴，在融资、结算、风险管理等方面为企业提供支持服务，企业与银行、证券、保险等金融机构建立良好合作关系，有助于优化企业资金结构、降低融资成本、防范金融风险，保障贸易业务顺利开展。
行业协会作为行业自律组织与信息交流平台，企业积极参与其中，可及时了解行业动态、政策法规变化，参与行业标准制定与行业活动组织，提升企业在行业内的知名度与话语权。
三、培养综合性人才
地方国企在两头在外的国内贸易实践中，业务人员需要接触采购、销售、物流、财务、市场调研等多领域工作，综合性要求比较高。
例如，在采购环节，业务人员要筛选优质供应商、谈判价格与合同条款，这锻炼了其商务谈判与供应商管理能力；
销售环节则需洞察市场需求、开拓客户资源、制定营销策略，提升市场营销与客户关系维护能力；
物流环节涉及运输方式选择、物流成本控制、货物仓储调配等，培养物流统筹规划能力；
财务方面要进行成本核算、资金预算、风险评估与财务报表分析，强化财务管理与风险把控能力；
市场调研要求精准把握行业趋势、竞争对手动态、政策法规变化等，提高信息收集分析与战略决策能力。
如此一来，通过全流程业务参与，员工得以在不同业务板块间灵活切换、融会贯通，成长为既懂业务又懂管理，兼具多领域知识与技能的综合性人才，为企业长远发展筑牢人才根基。
现在企业，最欠缺的人，就是综合性的人才。
四、建立市场化的机制
传统地方国企运营往往受行政指令与固有体制束缚，决策流程冗长、市场反应迟缓，最主要的还有分配机制的问题。
因为很多国企都是垄断性企业，所以薪酬机制，都相比市场化企业，有很大的不同。
开展两头在外的国内贸易，是一个完全市场充分竞争行业，就需要匹配市场化的机制。但是很多国企都是拿垄断性业务的机制来匹配市场化的业务，这也是目前困扰国企供应链公司发展的最大因素之一。
在采购环节，面对众多外部供应商，需遵循市场价格机制与竞争规则，通过公开招标、询价等方式筛选性价比最高的合作伙伴，这倒逼企业优化采购流程、提高采购效率、降低采购成本，打破以往可能存在的内部采购垄断或低效模式，建立起公平、公正、透明且高效的市场化采购机制。
在销售方面，要面向广阔的外部市场争夺客户资源，就必须精准定位市场需求、创新销售策略、提升产品服务质量、快速响应客户反馈，以增强市场竞争力，从而形成以市场为导向的销售体系。
同时，在贸易过程中，企业的财务、人力资源、风险管理等内部管理环节也需与市场接轨，依据市场变化灵活调整资源配置、绩效考核与风险应对策略，逐步构建起全方位适应市场竞争的现代企业运营机制，摆脱过度依赖行政干预的传统运营模式，提升整体运营效率与效益。
希望，国企能通过两头在外的贸易，能够充分认识到建立市场化业务机制的重要性吧。
当然，这其实非常难，因为这不仅仅是国企自身决定的，背后还有国资委、政府，这是核心。
五、提升风险管理能力
表面上，国企很重视风控，但绝大部份国企，是没有真正的风险管理能力的。因为很多国企做的都是垄断性业务，对于一些有风险的业务，直接放弃了。
但是未来的乌卡时代，风险管理能力绝对是一个企业的核心竞争力。
两头在外的贸易中，地方国企面临着来自多方面的风险挑战，如市场风险、信用风险、价格风险、物流风险等，而应对这些风险的过程恰恰是企业风险管理能力提升的关键契机。
在市场风险方面，由于国内市场需求波动、行业竞争加剧以及宏观经济形势变化等因素影响，贸易业务的市场前景充满不确定性。
企业需要建立专业的市场调研团队，持续跟踪分析市场动态，提前预测市场趋势，制定灵活多样的市场营销策略与产品结构调整方案，以降低市场需求波动对企业经营的不利影响。
例如，当某类产品市场需求出现下滑迹象时，及时调整销售重点，加大对其他热门产品的推广力度，或者通过拓展新的市场领域、开发新的客户群体来分散市场风险。
信用风险防控上，面对众多外部供应商与客户，企业需建立完善的信用评估体系，对交易对手的信用状况进行全面、深入的调查与评估，包括其财务状况、经营历史、商业信誉等方面，并在交易过程中加强合同管理与应收账款监控，设定合理的信用额度与账期，及时采取风险预警与催收措施，防止因交易对手信用违约而遭受损失。
价格风险管理要求企业密切关注原材料、产品市场价格波动，运用套期保值工具如期货合约、远期合同等锁定采购成本与销售价格，或者通过优化供应链管理、与供应商建立长期稳定合作关系等方式平抑价格波动风险。
物流风险应对则需企业加强与物流合作伙伴的沟通协调，制定完善的物流应急预案，对货物运输过程中的自然灾害、交通事故、仓储安全等风险事件提前做好防范措施与应对准备，确保货物安全、准时送达。
通过在贸易实践中不断构建与完善风险管理体系，加强风险识别、评估、预警与应对全过程管理，地方国企能够逐步提升风险管理的专业化水平与实战能力，将风险控制在可承受范围内，保障企业稳健运营与可持续发展，为应对日益复杂多变的市场环境与企业多元化业务拓展奠定坚实的风险管理基础。
六、增加营收和利润
开展两头在外的国内贸易，地方国企可充分利用自身资源优势与市场渠道，积极拓展业务范围，实现营收与利润的显著增长。
按照之前的逻辑，有多少产能就有多少销售，正常的情况下，销售是超不过产能的，如果想扩大销售，必须要扩大产能。
但是，就现在这经济和市场，谁还再大笔的资金投入啊，最好的办法就是，以自身产业为基础，做贸易。
在采购环节，凭借企业规模采购优势、良好的商业信誉以及精准的市场研判能力，能够以相对较低的价格获取优质原材料或商品资源。例如，通过集中采购、长期合作协议、与供应商联合采购等方式降低采购成本，形成采购成本优势。在销售环节，利用广泛的市场网络、专业的销售团队以及对市场需求的深刻理解，将采购的产品以较高的价格推向市场，实现产品增值销售。
同时，随着贸易业务规模的不断扩大，企业能够通过规模化经营进一步降低单位运营成本，提高运营效率，如物流成本的摊薄、营销费用的优化等，从而在销售价格与成本控制两端同时发力，扩大利润空间。
此外，贸易业务的拓展还可能带动相关增值服务收入的增加，如仓储服务、物流配送服务、供应链金融服务等，丰富企业收入来源渠道，多元化的收入结构有助于增强企业盈利能力的稳定性与抗风险能力，为企业持续发展提供坚实的财务保障，提升企业在地方经济中的贡献度与影响力。
七、把物资公司、销售公司做大
国企集团的物资公司与销售公司作为集团内部的关键环节，扮演着供应链管理与市场拓展的双重角色。
物资公司负责集中采购与库存管理，通过规模化操作降低原材料成本，确保生产链的稳定与高效，同时优化库存结构，减少资金占用，提升集团整体的运营效率。
销售公司则专注于市场开拓与客户关系维护，它们是集团产品与服务与市场对接的桥梁，通过精准的市场定位和策略，增强品牌影响力，实现收入最大化。
这两者共同作用，不仅增强了集团对供应链上下游的控制力，还促进了内部资源的优化配置，确保集团战略目标的实现。
但是，不管物资公司还是销售公司，如果只做自己集团的业务，必定受制于集团业务规模及内部协同的限制，如果想做大做强，必然要对外，做两头在外的贸易。
物资公司或者销售公司，基于集团主业资源，对外开展两头在外的贸易，其实还是有优势的。包括供应商资源、生产商资源、物流资源、集采优势等。
八、为了集团物流产业发展；
很多地方国企一级集团是物流类型企业，例如港口集团、交投集团，物流是供应链的基础，但不是供应链的核心，供应链的核心是贸易，贸易的核心是资金。
物流处于供应链、贸易的后段，在供应链中，属于弱势地位，如果物流集团，不做贸易、不做资金，其他同行做，必然竞争不过人家。
通过资金带动贸易，通过贸易带动物流，物贸金一体化是物流集团必然要走的趋势。
除了竞争关系外，物流，特别是仓储，属于投资大、回报周期长、利润薄等特点，如果不搞点其他附加值的东西，看着公司资产很多，但是大多数都不挣钱。
所谓的高端物流，其实就是供应链，供应链的核心就是资金和贸易。
九、有利于集团开创新业务
两头在外的国内贸易业务为集团开创新业务提供了丰富的机遇与创新土壤。
在贸易过程中，企业通过与不同行业、不同领域的企业合作交流，能够发现传统业务边界之外的潜在市场需求与业务空白点，从而激发创新灵感，孵化新业务模式。
例如，在与农产品供应商和食品加工企业的贸易往来中，发现农产品深加工环节存在巨大市场潜力，企业可利用自身资源优势与市场渠道，投资建设农产品深加工生产线，开展农产品深加工业务，延伸产业链条，提高产品附加值。
同时，贸易业务积累的大数据资源也为新业务创新提供了有力支撑。通过对海量贸易数据的挖掘分析，如客户购买行为数据、市场需求趋势数据、产品销售地域分布数据等，能够精准洞察市场细分领域与客户个性化需求，为开展定制化服务、精准营销、供应链金融创新等新业务提供数据依据与决策参考。
此外，在贸易业务拓展过程中建立的广泛合作伙伴关系与市场网络资源，也为企业引入新技术、新资源、新模式创造了有利条件。
如与科技企业合作开展数字化贸易平台建设、与金融机构合作创新供应链金融产品与服务等，通过跨领域合作与资源整合，推动企业不断突破传统业务框架，培育新的利润增长点与核心竞争力，实现多元化业务布局与可持续发展战略目标。
十、降低集团采购成本
地方国企在两头在外的国内贸易采购环节，可通过多种策略实现集团采购成本的有效降低。
其一，借助规模效应降低成本。通过整合集团内部各部门、各子公司的采购需求，形成大规模采购订单，增强与供应商谈判议价的筹码，从而获得更优惠的采购价格、折扣优惠以及有利的付款条件。
例如，一家地方大型国企集团旗下涉及多个产业板块，在采购办公用品时，将各子公司的需求集中起来统一采购，相较于各子公司单独采购，可大幅降低单位采购成本，并可能争取到供应商提供的免费配送、售后服务升级等附加优惠。
其二，优化采购渠道降低成本。积极拓展多元化采购渠道，引入竞争机制，打破对单一供应商或特定地区供应商的依赖，在全球或全国范围内筛选优质供应商资源，通过比较不同供应商的产品质量、价格、交货期等因素，选择性价比最高的供应商合作。
例如，在采购电子元器件时，不再局限于本地供应商，而是面向国内电子产业发达地区如深圳、上海等地以及国际市场广泛寻找供应商，经过多轮询价、比价与实地考察，与一家具有价格优势且产品质量可靠的外地供应商建立长期合作关系，有效降低了采购成本。
其三，采用供应链管理策略降低成本。与供应商建立紧密的战略合作伙伴关系，通过信息共享、协同生产计划、库存优化等方式，实现供应链整体成本的降低。
例如，与主要原材料供应商建立实时库存信息共享系统，供应商可根据企业生产进度与库存情况及时调整生产与配送计划，减少企业库存积压与缺货风险，同时降低双方的库存持有成本与物流配送成本，实现互利共赢，从供应链协同角度提升企业采购成本竞争力。
十一、打造真正的综合性集团
现在表面上看，综合性国企集团很多，啥都干、啥都有，然后呢？各干各的，根本没有协同，更没有市场化。
综合性集团的核心是协同，发挥1+1>2的效果。但是因为资源有限性、协同会重新分配利益，各个利益会发生冲突，很多集团就选择了不协同。
开展两头在外的国内贸易为地方国企集团向综合性集团转型提供了很好的基础。
在贸易实践中，企业深度接触市场与各类资源，进而以此为基石整合集团的生产、研发、物流、金融等多元业务板块，实现协同发展，构建以市场为导向的核心竞争力体系。
通过广泛的贸易活动，集团得以精准洞察市场需求偏好、趋势动态以及竞争格局。基于对市场的深刻理解，集团可针对性地布局生产业务，使产品研发设计紧密贴合市场需求，确保生产的产品能够精准对接目标客户群体，提高产品的市场适应性与竞争力。
例如，依据贸易反馈的消费者对某类产品功能与品质升级的强烈需求，集团及时调整生产工艺与产品规格，并加大研发投入，推出创新型产品，迅速占领市场份额。
同时，贸易业务所积累的丰富资源渠道，包括供应商网络、客户资源以及物流合作伙伴等，为集团整合物流与金融业务创造了有利条件。在物流整合方面，集团可优化物流路线规划、集中物流采购与配送管理，打造高效协同的物流体系，降低物流成本并提升物流服务质量，以满足贸易与生产业务对物资快速流转与精准配送的要求。
例如，整合旗下各业务板块的物流需求，建立统一的物流调度中心，实现物流资源的共享与优化配置，提高车辆满载率与仓库利用率。
在金融业务整合上，集团可凭借自身的贸易规模与资产实力，涉足供应链金融领域，为供应商提供应收账款融资、为客户提供分期付款等金融服务，既解决了上下游合作伙伴的资金周转难题，又拓展了集团的盈利渠道，增强了集团在产业链中的话语权与掌控力。
例如，基于与供应商稳定的贸易合作关系，集团设立供应链金融平台，为供应商提供基于应收账款的质押融资服务，帮助其提前回笼资金，同时集团获取相应的金融服务收益。
通过生产、研发、物流、金融等业务板块围绕贸易所构建的协同机制，集团内部资源得以充分共享与高效配置，各业务板块相互促进、协同发展，形成有机整体。
这种以市场为核心的综合性集团架构，能够快速响应市场变化，灵活调整业务策略，有效分散经营风险，全面提升集团的综合竞争力与可持续发展能力，使集团在复杂多变的市场环境中脱颖而出，实现从单一业务型集团向多元化综合性集团的战略转型与跨越升级，为地方经济发展贡献更为强大的产业力量与创新动力。
这点，可以学习日本的综合商社模式。
十二、为城投转型产投打下基础
对于许多地方城投企业而言，过去主要承担地方基础设施建设与融资职能，业务模式相对单一且依赖政府资源。
为了解决城投公司未来发展问题及融资问题，很多城投公司，都在纷纷转型产业投资公司。但是城投转为产投，不仅仅是名称的变更，更是对市场的洞察、商业模式、组织能力等多方面的改变才行。
从城投转为产投公司的过程中，很多城投采取了股权投资的方式，进入产业。但是对于从来没有从事过产业经营的城投来说，市场不了解、企业更不容易了解，而且股权投资，是所有投资中风险最大的。
开展两头在外的国内贸易业务，其实是城投企业向产投转型的重要突破口与基础支撑。
一方面，通过贸易业务，城投企业能够深入接触各类实体产业，了解不同行业的市场需求、生产流程、供应链体系以及盈利模式等关键要素，积累丰富的产业运营经验与市场洞察力，为后续战略投资与产业布局提供有力依据。
例如，在贸易过程中与制造业企业合作，熟悉其原材料采购渠道、产品销售网络以及技术研发需求后，城投企业可适时投资参股相关制造企业或上下游配套企业，延伸产业链条，培育产业集群，逐步实现从单纯的城市建设者向产业投资者与运营商的角色转变。
另一方面，贸易业务能够为城投企业带来持续稳定的现金流与利润增长，改善企业财务状况，增强企业自我造血功能与抗风险能力，从而为其开展大规模产业投资与转型发展提供坚实的资金保障。
同时，在贸易业务拓展过程中，城投企业还需建立健全现代化企业管理体系，提升市场营销、风险管理、人力资源管理等综合管理水平，培育市场化运营团队与企业文化，为成功转型为产投企业奠定制度与文化基础，助力地方经济结构调整与产业升级。
供应链贸易+投资，是未来城投转为产投最重要的切入点。
十三、服务地方中小企业
地方国企在开展两头在外的国内贸易过程中，能够凭借自身的资源整合能力与市场影响力，为地方中小企业提供多方面的支持与服务。
在采购方面，地方国企可利用规模采购优势，集中采购中小企业所需的原材料或生产设备，通过统一采购、集中配送等方式降低中小企业的采购成本与采购风险。例如，为多家地方制造业中小企业联合采购钢材、零部件等原材料，凭借批量采购的议价能力获取更优惠的价格与付款条件，并确保原材料质量稳定可靠，解决中小企业因采购量小而面临的价格高、渠道窄、质量不稳定等问题。
在销售环节，地方国企可借助其广泛的市场销售网络与品牌知名度，帮助地方中小企业拓展产品销售渠道，将地方特色产品或优质中小企业产品推向更广阔的国内市场。
例如，将地方特色农产品、手工艺品、工业制成品等纳入自身销售体系，通过参加各类展销会、电商平台推广、与大型零售商合作等方式，提高地方中小企业产品的市场曝光度与销售量，解决中小企业销售难的困境。
此外，地方国企还可在物流、仓储、供应链金融等方面与中小企业开展合作，提供共享物流设施、仓储租赁、应收账款融资等服务，帮助中小企业优化供应链管理、缓解资金压力，促进地方中小企业健康稳定发展，增强地方经济活力与竞争力，推动地方产业协同发展与经济生态繁荣。
十四、增加地方税收
地方国企积极开展两头在外的国内贸易业务，对地方税收增长有着显著的促进作用。
虽然，地方国企做两头在外的贸易，挣的钱不多，但是都是交易量很大，特别是做大宗商品贸易，更是如此。
随着贸易规模的不断扩大，企业的营业收入大幅增加，相应地，印花税等附属税种的纳税额也随之上升。
别看印花税是附属税种，交税比例又小，很多人肯定看不上，其实不是的，对于交易量大、周转快、印花税又是双方缴纳，只要规模上去，这税可不少。
还有一个关键的问题，印花税属于地方税，都归地方，不像增值税和企业所得税，还要和中央分。
当然，贸易中间如果有利润，增值税和企业所得税，还是会有的。
十五、可以帮助地方政府融资
可以帮助政府，这是很多地方国企，特别是城投公司开展两头在外贸易的核心动力之一。
一方面，地方国企贸易业务产生的稳定现金流与资产积累，提升了企业的整体信用评级与融资能力。在地方政府开展基础设施建设、公共服务项目融资时，地方国企可凭借其较强的经济实力与信用资质，作为融资主体或担保方参与其中。
另一方面，地方国企在国内贸易中与众多金融机构建立的广泛合作关系与良好银企互信机制，可为地方政府融资搭建桥梁。金融机构基于对地方国企贸易业务运营情况的了解与信任，在地方政府融资项目中更愿意提供资金支持或给予更优惠的融资条件。
十六、可以帮助地方政府招商引资
地方国企开展两头在外的国内贸易业务所积累的丰富市场资源、广泛商业渠道以及行业影响力，能够有力地协助地方政府开展招商引资工作。
其实，现在很多地方国企供应链公司，已经在做这件事了，政府也知道他们资源多、信息广，帮政府招商有优势。
在与国内外企业的贸易交往中，地方国企深入了解不同行业企业的发展战略、投资意向与业务布局需求，可精准筛选出与地方产业规划相契合且有投资潜力的目标企业，并积极向其推介地方的投资环境、优惠政策与产业优势。
例如，一家从事高新技术产品贸易的地方国企在与东部沿海地区的科技企业合作过程中，发现这些企业有向中西部地区拓展生产基地的意向，便及时将本地区的土地资源、劳动力成本优势、产业园区配套设施以及政府给予的税收优惠、研发补贴等政策信息传递给这些企业，吸引其前来投资建厂。
同时，地方国企还可凭借自身在行业内的信誉与影响力，为引进企业提供合作机会与业务对接平台，增强其投资信心。
例如，承诺为新引进的制造业企业提供稳定的原材料供应渠道或产品销售市场支持，帮助其在本地快速落地生根、发展壮大，形成产业集聚效应，带动上下游相关企业跟进投资，实现地方政府招商引资目标。
02
没事别乱喷，要学会换位思考
以上地方国企开展两头在外的贸易十六大价值，总结完了。看完这些价值，肯定会有人骂我，甚至，看到这个标题就会有人骂我。
说什么十不准禁止两头在外的贸易了，大哥，你能不能有时间再看看十不准全文，再出来评论，文件哪里写着禁止两头在外的贸易呢？
说什么国企不务正业啦，就应该干什么好高科技啦，大姐，中国哪有那么多企业可以干高科技？绝大部分企业都是传统企业。
还有说国企不能干业务，抢了民企的业务，大爷，你忘记了，中国是以公有制经济为主体多种所有制成分共同发展，国有经济，是国民经济中的主导力量。
说什么贸易没有价值啦、增加成本了，大叔，学过交易成本嘛？你咋在菜市场买菜，不去菜地买菜呢？你咋不去酒厂直接去买酒呢？
说什么贸易风险大啦，干啥没风险？开车还有出车祸，你不开车了嘛？坐飞机，飞机还掉下来呢？你不做了？风险大，加强风险管理，把风险控制在自己承承受范围内，挣的多亏的少不就得了嘛！
总想着，不承担风险，还挣钱，这世界哪有那么好事，即使有，为啥是你？
咱别站着说话不腰疼，如果换位思考一下，你如果现在是国企贸易公司的管理人员，你选择做还是不做？
不干，谁都会说。我们现在主要目标，是如何把这个做好。
03
以贸易作为基础，对外延伸，打造综合性产业集团
数字化时代，贸易商的价值，确实发生了很大的变化，单纯靠信息不对称挣钱是越来越难了。
贸易商如何转型升级，不仅仅是国企贸易商需要考虑的，应该是所有中国贸易商需要深度思考的问题。
但是贸易商的优势，如果充分挖掘的好，价值还是很大的，就看怎么用，谁来用。
我们应该想一个问题，贸易是手段还是目的？应该是手段，而不是目的。做贸易的，不能只纠结贸易，要不然就会陷入死胡同里。
研发、生产、销售、物流、金融、数字化，其实都是行业里的手段，主要目的是降低行业的成本、提升行业的效率，更好的为人们服务。
从商业的角度，这些也都是手段，不是目的。单一的好用就单一用，组合起来好用，就组合起来，不能被工具困死。
论语有句话叫：君子不器！
贸易商，做为最早的商业形式，21世纪必须要转型，与研发、生产、物流、金融、数字化进行结合，不断的在产业链上下游进行延伸，把自己变成一个综合体，才能具备竞争优势。
这点做为主管部门的地方政府和国资委，做为贸易子公司的股东国企集团，必须要清晰的认识到，重新制定贸易子公司战略，给予资源和支持。
战略定好了，资源有了，组织能力也匹配上了，也就符合监管要求了，风险也就降低了，利润有了，正常业务营收也就上来了。
任何事情，核心都在道、法，不在术、器！
正所谓：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术；
