一提到考核计划职能，人们想到的就是预测准确度。预测准确度是重要，但股东买你们的股票，客户买你们的产品，是不是因为你们的需求预测准确度高？不是。预测准确度是个过程指标，股东和客户对过程的兴趣没那么大，他们对结果更感兴趣，比如客户在意按时交货率，股东关注资产周转率和运营成本。
对于预测准确度，企业不能不统计，因为不统计就不知道，不知道就没法管理、改进。但是，企业不一定要把它当做关键指标（KPI）来考核——我们可以通过考核结果性指标，比如客户服务水平、资产周转率，以间接地考核预测准确度。
企业的过程指标有千百个，要考核的话会消耗太多的资源，加剧职能之间的博弈等。而且过程指标好，并不是说结果就好，反之亦然。就预测准确度来说，比如你预测上周的需求是100个，结果没来一个订单，你的预测准确度是0。不过没关系，下周一来了100个的订单，把你所有的货都卷走了。客户满意吗？满意。股东满意吗？当然了。这就够了。
一旦开始考核预测准确度，就经常看到计划“画地为牢”，把那些自己控制的都排除在外。比如预测不准，因为销售、产品、客户经理没有及时通知，这当然不能由计划背锅啊，那就把那些剔除；预测本来准，但生产和采购交付不到位，把那些也剔除……
这都是在操纵数据，让过程指标很好看。在那些没落的“贵族企业”，铁路警察各管一段，每个人把自己负责的那段的指标都做得很好看，但这都是些过程指标，各种操纵的结果是“手术很成功，病人却死了”，客户和股东还是得不到他们想要的，就拿脚投票。
那怎么办？考核与股东和客户利益直接相关的指标。KPI里的K是关键的意思，即股东和客户关注的东西，那就是结果性指标。让计划对结果负责，来倒逼他们对过程负责。当然，是个指标都会有被操纵的风险，但结果性指标是真金白银，能操纵的相对有限。
放到计划上，结果性指标可归纳为三个：按时交货率、库存周转率、呆滞库存。预测准确度低，这三个结果指标都不好；通过考核这三个结果指标，可间接考核预测准确度这一过程指标。需要强调的是，这三个指标反映的问题各有侧重，一定要一起考核才行。
库存周转率反映的更多是精益求精。计划做不到精益求精，执行上拖泥带水，整体库存就高，库存周转率就低。这就如那些虚胖的人，不锻炼，不按时作息，嘴巴也管得不好，胡吃海喝，最后就是一身肥肉。在指标设置上，企业可通过库存的“四分法”来设置库存金额指标，进而计算周转指标，或者在历史库存周转率的基础上，设置一定的持续改进目标（库存的“四分法”另有专文）。
呆滞库存呢，则更多地反映了大错特错，根源多是组织问题。就如前文讲过，能从数据开始但不能由判断结束，把销售目标当需求预测，层层博弈带来的多重预测，极度短缺时的过激反映，都容易造成大错特错，形成呆滞库存。在呆滞库存的目标设置上，有些企业用营收的比例，比如呆滞库存不能超过营收的x%。
库存周转率、呆滞库存是股东关注的，而客户关注的则是按时交付。当能力一定的时候，按时交付和库存指标是矛盾的，摁下葫芦起了瓢。比如为了提高交付，就得多建库存；库存越多，出现呆滞的概率也就越大。能力改善了，两者就是相辅相成，可以共同提高。比如计划能力提升了，按时交付、库存周转都能提高，同时运营成本也会降低。
经常有人问，在任何既定时刻，企业的能力是一定的，那这些指标如何取舍呢？我想说的是，这些矛盾指标是典型的两难指标，只能平衡，不能取舍。这就如采购既要价格低，又要质量好，不能为价格而牺牲质量，也不能为质量而牺牲价格。应对方案是让同一个人背这样的矛盾指标。对于计划职能来说，就是让他们同时对客户服务水平、资产周转效率、呆滞库存负责。
要知道，人天生就能应对一对矛盾指标：小孩子一生下来就有两个“老板”，爸爸妈妈的诉求往往不同，一个让往东，一个让往西，但小孩天生就知道平衡，让爸爸妈妈都满意。单一指标下，聪明人也会干傻事。管理者的责任就是给每个职能、每个人都背上至少一对的表面矛盾，实则统一的指标，这也是驱动跨职能协作的关键。
还有个常见的问题，就是结果性指标很好，是计划做得准，还是执行弥补得到位，究竟功劳归谁？答案是不管怎么样，计划都有功劳，因为计划不光是把预测做准；计划还要督促生产、采购来执行。一个好的计划不光是计划出来的，而且是执行出来的。
这就如老总给你一件事，你的任务不光是安排给相关职能，而且是确保他们都做了。这事儿做好了，当然是你的功劳；做砸了，你得第一个站在老总面前解释。至于具体是谁做好或做砸了，那是进一步要考核的。这就形成了环环问责的“责任链”，是供应链协作和协同中不可或缺的。
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