全球新冠疫情大流行期间，芯片遭遇了行业性短缺，供应链的交付问题重重。再加上中美贸易战，供应链中断的风险大增。就不时就看到一些文章，说just in time（分秒不差）的那一套过时了，企业得围绕just in case（以防万一）来构建供应链战略。
以just in time为代表的精益制造，通过降低库存、减少冗余来降低成本，是保持企业成本竞争力的典型做法。但是，库存太少，冗余也没了，成本是做下来了，但没了缓冲，just in case 的“黑天鹅”事件一来，供应链中断的风险就大增。
平常业务下（“平时”）重视成本，灾难发生时（“战时”）速度重要。前者要求典型的经济型供应链，后者要求典型的响应型供应链。而供应链的两难困境是能做便宜的做不快，能做快的做不便宜——能帮你熬过战时的，不一定能熬过平时；能让我们熬过平时的，不一定能熬过战时。对于两难，我们的解决方案不是取舍，而是平衡。
一窝蜂地从Just in Time（分秒不差）到Just in Case（以防万一），只能说是脑残，一定是一帮不干活人的主意。比如为了应对just in case，就放弃just in time的各种做法，堆置大量的库存和产能。那样的话，你就根本等不到战时，早都由于成本缺乏竞争力而被淘汰了。你必须平衡，两者兼顾。那就是回归基本面，比如练好计划、执行的内功，适度分散、能力备份等。
比如丰田汽车适度建立关键芯片的库存（放在供应商那里），适度参股重资产（比如控股日本的MPU芯片公司），都是在优化just in time的精益做法，由原来精益至上，变得更加平衡，通过适度冗余来更好应对业务多元化、全球化过程中的供应链中断风险。但代价是加剧了库存周转率的持续走低，固定资产周转也呈现类似趋势（如图）。
丰田汽车的库存和固定资产周转率
数据来源：YCharts.com
但是，这只能说是个例，前提是丰田汽车的管理和盈利能力，以及在行业的地位，不能当作普遍实践。试想想，如果一个企业的设计变更无序，需求管理薄弱，那么建一堆这样的库存，设计变更、需求变更带来的库存风险可能要了命。同样，如果毛利就那么几个点，企业也很难承担额外的库存成本。
再比如三星的垂直整合，芯片、显示屏等自制，其优势是供应链管控力度强，短缺时的保供优势明显。但在产能过剩的平时，却会要了你的命。就拿2023年第一季度来说，三星电子发布了收益指引，预计营业利润将同比下降96%，乃至计划缩减存储芯片的生产。我们看到的是贼吃肉，看不到的是贼挨打。所以，不能一到短缺，就轻率地把垂直整合奉为圭皋。
要知道，垂直整合更多是产品生命周期早期的响应型措施，速度能做快，成本则做不低，需要差异化的产品优势来把高成本转移到需求端。一旦成熟产品了，产品的差异化优势有限，竞争更加激烈，毛利大幅下降，垂直整合的高成本就成了大问题。比亚迪的投资回报多年斗不过银行存款利息，跟垂直整合度高不无关系。
对一般的企业来说，练好内功，打好基础，把基本的事情做到位，或许就是最好的以不变应万变了。比如拉通销售与运营，提高计划的准确度；选好、管好供应商，有效驱动供应商快速响应；全国，全球寻源，供应网络适度冗余和备份。毕竟，just in case的灾难就如熊追来，我们的目标不是比熊跑得快，而是比同伴跑得快——这些基本功可以助力我们比同行更可能在恶劣环境下生存下来。
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1. 供应链管理:高成本、高库存、重资产的解决方案（深圳3月18日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
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产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
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