观点 / 兰西奥尼、刘向东 主笔 / 蕉皮 责编 / 黄静
在环境好的时候，我们呼唤机会。但在下行背景，竞争激烈时，我们呼唤组织。
公司与公司的差距，最后体现的，是团队和团队之间的差距，是人的差距。
那么，如何提升组织的战斗力？如何筛选和培养好的团队？
关于这个问题，前段时间，我专门和刘向东老师有过一次交流。刘向东老师，他研究管理学大师兰西奥尼多年，他也是著名的组织健康专家。关于团队的问题，刘向东老师有很多实践，也有很多洞见。
其实，很多组织都关注自己是不是“聪明”。战略如何，模式怎样，产品好不好。但是，忽略了自己是否“健康”。
一个不健康的团队，再聪明也没用。团队“坏”了，事肯定是做不成的。
办公室政治，是公司最大的内耗
我的位置比你高，我的官比你大，那你就必须听我的。你的逻辑是什么，不重要。
因此，没有人愿意说话，也没有人敢说话。哪怕我的观点很有价值，也不会说出来。
大家想的，是话语权的高低，是头衔的大小，是座位的次序。
每个人都很在乎这些东西时，组织里就会遍布奇怪而别扭的氛围。
作为管理者，会非常疲惫。作为下属，会非常困惑。大家都没有办法正常工作。
没有人愿意每天带着刀来上班，但每个人的笑容里面，都藏着一把刀。
信息黑洞，是组织的杀手
当办公室政治出现时，紧随其后的问题，是组织会遭遇信息的黑洞。
一个健康的组织，信息是自由流动的，信息是可以正常传递的。
在一个组织里，想要做出好的决策，需要有一个充分的信息环境。
接触的信息越多，对事情的了解就越详细，决策的质量也就越高。
但是，有的人为了证明自己的重要，为了保护自己的位置，会想尽一切办法，去阻拦信息的传递。
因为信息一旦传递到更有决策能力的人手上，别人就能做出更好的决策，那么自己就不重要了。
这是典型地把信息当成“权力”，而不是把信息当成“资源”。
上级的指令，根本传不下去。下级的反馈，上面也根本听不到。
组织的决策，最后也炖成了一锅粥，熬成一碗浆糊，惨不忍睹。
死气沉沉的人，干不出好活
所有人都在勾心斗角，员工接触不到应该有的信息，一定会影响组织的士气。
如果组织里士气高涨，大家会沉浸在自己的工作里面，发现问题，讨论问题，解决问题。
实际上，一个人想变得不一样，也必须沉浸进去，持续思考和钻研。想得越多，做得越多，就越有价值。
当一个员工想做点有意义的事，会给自己拧上发条，甚至半夜2点从床上跳起来。
但是，在一个不自由的环境里，哪怕是一个阳光活泼的人，也会变成一个死气沉沉的人。
因为，员工会觉得自己不重要，觉得变成了一个“工具”。
人是不愿意被工具化的。工具人，马上就会失去目标和动力。
只有在自由的环境里，员工才有士气，才会成长，才会有旺盛的生命力。
失去生产力，组织会萎缩
当员工都是工具人，没有士气时，组织的生产力，也会以肉眼可见的速度下降。
这就是一支懒散的团队，而不是战之能胜，挥之能散的团队。
遇山开山，遇水架桥。心里只有一个目标，大家一起打胜仗。
战斗结束，回到各自的岗位，继续研究和思考，积蓄力量。
可一旦全都推三阻四，找借口拒绝，组织的萎缩，几乎是必然的。
不是大浪淘沙，而是大浪淘金
团队坏掉的第五个表现，就会发生。优秀员工的保留率很低。
我们常说大浪淘沙，大浪淘沙，但是淘到最后，把金子都淘出去了。
所以，你发现了吗，一个不健康的团队，会有很多“死法”。
重新筛选、培养、打造团队。具体来说，要解决团队的5大障碍，也是5个重要的建议。
建立信任：信任，让人互相背靠背
很多人对于信任的理解，是“人际关系的信任”。我喜欢你，我觉得你很好，我觉得你品格高尚，所以我信任你。
可在一个团队里，不是所有人都是你的朋友，更不是你的父母。
也就是说，团队里的人，你可能不对脾气，或者没那么喜欢。但是，依然要合作。
事实上，学会与自己不喜欢的人合作，才是真正成熟的人。
有句话，很想分享给你：团队协作，并非一种美德，而是一种选择。而且，是一种战略上的选择。
因为要共同完成一个目标，要一起做一件事情，所以我们“选择”成为一个团队。
大家都非常理性，特别职业。为了共同的目标，我相信你的能力，我相信你的意愿，我相信你的善意，并且我还相信你会相信我的善意。
而想要建立这种职场关系的信任，并不容易。这需要我们了解对方。
曾经经历了什么挑战？工作犯过什么错误？什么时候最想离职甩手不干了？……
相信我，这些话题，由浅及深，可以加深大家的了解和信任。
“原来我并不真正了解他。”“原来他没有我想象中那么坏。”“原来他也有脆弱的时刻。”“原来他真的非常可爱有趣。”
当我们有了信任，才不会担心言多必失，才不会总是沉默是金。
相反，为了共同的目标，敢于说话，不怕冒犯，会有建设性的冲突。
如果团队总是和谐，要么是完美无缺的团队（当然这并不可能），要么还是大家不够信任，不敢冲突。
然后，有的人沉默，有的人玩手机，还有的人在抖腿。有的人坐在很远的地方，一脸不屑，明显有着不同意见，却又一言不发。
一个所有人都知道有问题的决策，就这样莫名其妙的通过了。
但我知道，很多人会说，如果吵起来，甚至大打出手怎么办？这样不好吧。
所以，鼓励冲突，但是要在边界内，在让大家有安全感的前提下，鼓励冲突。
沉默代表着有不同意见。（鼓励大家说话，有话当面说）
直接进入主题表达不同观点。（不用铺垫，不怕得罪人，直入主题）
必须挑战专家和CEO。（不是官越大，就越聪明，提出反对意见）
提出问题，拥抱对方。（讨论问题，是对事不对人，拥抱对方，感谢对方的善意）
然后你会发现，一两个月之后，讨论问题的深度，会成倍增加。
做出承诺：承诺，不是骗人的把戏
承诺，不是骗子说给傻子听的把戏。承诺，意味着我们要一起做出改变。
年底了，很多团队要开明年的战略会。很多人会找一个山清水秀的地方，闭门讨论个三天三夜。聊完之后，非常激动，感觉明年要上天。
但是大家高高兴兴回到办公室之后……还是该干啥干啥。
为什么改变很难发生？因为没有承诺。还是不知道要做什么。
如何在会议上形成结论，确认结论，传递结论，非常重要。这是很多人都不会的基本功。
讨论完的结果，有些是决定。这就需要记录，并且Who do what by when，需要执行。
大家确认清楚，是想法还是决定。想法，是发散的思考，是未来还要继续讨论的内容。但决定，需要彼此尊重。
第一，私人信息要保密。不管是自己的，同事的，下属的，还是竞争对手的。不要传八卦。没有营养。
第二，冲突的过程要保密。不对外说，也不对下说。因为别人可能过分解读，以为不和。军心要稳。
第三，议而未决的事情要保密。也就是说前面的“想法”。这不是决定，也就不是事实。
会议，是为会议室外面的人开的。是为一线员工开的。因为那么多人，等着你的决策。
开会和聊天一样，和乡村俱乐部茶话会一样，这是对团队的不负责。
所以，会议的结论，是要传递给下属的，传递给一线员工的。他们需要知道公司的想法，需要知道自己的目标。
因此，在会议之后，大家需要有结论，做出自己的承诺。
共同担责：输球，是所有人的责任
可做出承诺后，大家也行动了，但还是会有人做得不够好，怎么办？
这时，团队会不会互相提醒，指出对方的不足，给出良好的建议？
我自己就那么完美吗？如果我今天说了他不足，他明天就要说我不对怎么办。
于是，很多人也只是管好自己的一亩三分地。冷眼旁观。
真有问题了，也等到事情发生后才说，再去追究别人的责任。在说别人不对的同时，也撇清了自己。
什么是团队？赢了，是大家一起的。输了，也是大家一起的。
一个人一场比赛拿了40分但输了比赛，毫无意义。为了自己成为好好先生，但最后输球了，也毫无意义。
在团队里，我们最害怕的，是有一堆“工会领袖”。对每个人都笑嘻嘻的，能手松一点就手松一点，享受大家的吹捧，其乐融融。
有更长远的眼光，有更大的格局，鞭策自己，激励他人。
换句话说，只考虑自己利益的，不应该是团队的成员，更不应该是团队的管理者。
你是想和团队成员共同享受胜利的果实，共同承担失败的苦涩，还是想独自一人在角落里，假装众人皆醉我独醒，但最终一无所获？
聚焦成果：打胜仗，是最好的团建
一个团队，没有什么比能完成目标，取得业绩，更让人兴奋的了。
实际上，越是不确定，越要修炼基本功。回到自己的内生能力，回到团队的战斗力和韧劲。
建立信任，鼓励冲突，做出承诺，共同担责，聚焦成果。有些方法，你可以尝试。有些事情，你一定要做。
2024年，依然充满不确定。但我希望每个人，每个团队，都能拥有确定性。这个确定性，不是来自于外界，而是来自于自身。
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