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我们一直在强调，需求预测得“从数据开始，由判断结束”，主客观结合，得到准确度最高的预测。有的公司说，我们也遵循这个原则，不过是销售提需求，计划做调整。这看上去也是“从数据开始，由判断结束”，却是由错误的人在做正确的事，自然不会有什么好结果。
销售没有数字。一线销售人员要么整天在路上，争取新项目、新订单；要么因为没兑现承诺，被客户骂得狗血喷头，整天催货。你见过几个销售，整天埋头分析数字？让他们提需求，那就“从判断开始，由判断结束”——拍脑袋。负责任的销售或许会向客户要预测，不负责任的就随便报个数字——你不就要个数吗？给你就得了。准确度太低？对不起，所有的预测都是错的，你又能把我怎么样！
计划没有判断。相比销售、市场、高层管理，计划职能离客户更远，哪能做出更好的判断来？让他们做判断，很多时候是根据历史需求，胡乱做点调整，刷一下存在感罢了。这种做法的副作用是，销售知道他们提的数字，不管准不准，计划都会调整，那销售还会不会在数据分析上下功夫？当然不会，随便给个数字得了。这是垃圾进，从根子上决定了垃圾出，需求预测的质量不高。
销售没数字，却被迫提需求预测；计划没判断能力，却被赋予调整的权力。错误的人在做正确的事，不但做不好需求预测，而且助长了职能之间的博弈：计划调整，一般都是打折；计划打折，销售自然会知道，为了抵消打折，销售就会加码；销售加了码，计划当然会知道（你知道，实践是检验真理的唯一标准），于是计划就打更多的折；计划打更多的折，销售就加更多的码。就这样，重重博弈，导入更多的不确定性，最后都形成了库存。
销售做预测，计划来调整，错误的人在做正确的事
更糟糕的是，双方博弈让销售对过程失去控制，因为最终预测是计划定的，而销售没法控制计划怎么调整他们提供的数据。没法控制过程，销售就控制结果：我给你预测，你想怎么调整就怎么调整，我管不着，也没法管；但不管怎样调整，你都得保证给我备足够的货，我可是做过预测的，断货的话把你的脑袋拧下来。这客观上给计划更大的压力，实际上是由计划单方面承担短缺的风险。压力之下，计划就只能花钱消灾，势必增加库存，导致库存高企的问题更加严重。
而解决方案呢，还是得回到需求预测的基本准则上来：计划擅长数据分析，基于历史数据做出基准预测；销售熟悉客户、市场，提供判断调整；两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的闭环流程。这是个不可割裂的跨职能协作过程，整合了供应链前后端的最佳智慧，才能制定准确度最高的预测。
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