考不考核预测准确度，考核哪个职能，如何考核，历来是需求预测的一个热点话题。
我的倾向是对预测准确度本身可以不考核，但不能不统计。根本原因呢，预测准确度是个过程指标，其本身并没有实质意义：企业做预测的目的不是准不准，而是为更好地对接需求与供应，在提高客户服务水平的同时，控制库存水平，降低运营成本。可以说，预测的准确度本身不是终极目标；终极目标是客户服务水平、库存周转、运营成本，我们可以通过后三者来衡量需求预测的质量。
这也符合绩效考核的设计准则：企业的指标可以有千千万万，但大部分是过程指标，如果都考核的话，要花掉很多资源；考核不当的话，容易让人们聚焦“做事正确”，而不是“做正确的事”。我在美国上市企业工作十来年，对此深有体会。
对于上市企业，华尔街的期望是说到做到。比如你说预期每股盈利5美分，上下浮动0.2美分，那就得在4.8到5.2美分之间，达不到自然是不能接受，超出也不能接受：华尔街对藏着掖着深恶痛绝，他们追求的是No Surprise（不能有意外），好的坏的意外都是意外。对企业来说，盈利预测就如射箭，最后射中什么不重要，重要的是射中你说你要射中的东西。
我能理解投资者为什么这样要求，但这也让企业就花了太多的资源，来确保说到做到；如果把这些资源花在干活上，投资回报会更高。就拿预测准确度来说，有些公司考核销售的预测准确度，结果一到季末，销售就拼命往渠道里压库存，人为造成需求波动，供应链一直处于上坡下坡状态，导致产能利用低，库存周转慢。
真正要考核的那些关键考核指标（KPI），要与客户、股东的直接诉求有直接关系。比如说，客户按时拿不到货（按时交货率，或者说服务水平），会直接影响客户的满意度；呆滞库存太多，运营成本太高，会直接影响到企业的盈利水平。所以这些指标与客户、股东的诉求直接关联，应该成为绩效考核的KPI。
需求预测的准确度会影响上述几个KPI，但对客户和企业的影响是间接的。举个极端的例子：你原来给这个月的需求预测是100个，但是直到这个月的最后一天，需求一个都没来，你的预测准确度是0；不过没关系，下个月1号来了个订单，把那100个产品都给卷走了，你的客户拿到了他想要的东西，你的库存也降下来了，客户、股东皆大欢喜，你当然也高兴。
但是，不考核并不意味着不统计。毕竟，不统计就不知道，不知道就没法管理和改进。我们还是建议企业统计需求预测的准确度，分析偏差，采取纠偏措施。
有趣的是，人们不愿意统计预测准确度，原因之一是不愿意为预测的结果负责。他们看到的是“不统计就不知道”，不知道就没法追责，却以“不知道就没法管理”为代价，失去了总结提高的机会。这跟公司政治也有关：预测事关大局，准确度低可以说是人人有份，于是大家就有意无意，都把头埋在沙子里，不愿面对现实，企图掩耳盗铃，蒙混过关。时间长了，这就成了组织惰性：大家都知道是个问题，刚开始是没有能力来应对，慢慢就成了没有意愿，低下的预测准确度就成了必要之恶。
最后，我再强调一下：我更倾向于通过考核客户服务水平、库存周转、呆滞库存等结果性指标，来倒逼预测准确度的提升，也就是通过考核结果来督促改进过程。毕竟，客户买我们的产品，股东买我们的股票，没有一个是因为我们的预测准确度高，而是因为我们的客户服务水平、资产周转效率高。
【实践者问】我的一个朋友在一个做塑料管材的工厂就职。他告诉我，他们会统计销售需求预测的准确度。我不知道是否他们会分析偏差，采取纠正措施等，但他们采取的一个措施是，会优先给销售需求预测准确度高的销售员的客户发货。我原来一直觉得这个方法也不错的，但看了你文章后，我有些困惑这到底是不是个好办法了？
虽然我大体上理解了你的“统计但不考核”的观点， 但是该工厂的这个做法不是也能将压力传导到销售员那里，进而促进他们做出纠偏措施嘛？对于你文末提到的种种考核的弊端，我在想任何指标不都会有副作用吗？那么是否我们仍然可以考核销售需求预测的准确度，但可以给予不同的权重来处理呢？即给予库存、交货率等高权重， 而给予准确率以低权重。让销售员在一对矛盾的指标中，自己做取舍，来平衡呢？
【刘宝红答】优先给预测准确度高的销售员发货，会正面激励销售员更用心做预测。但是，这改变不了一线销售提需求，预测准确度低的根本问题，比如预测颗粒度小，责任机制缺失等，我有好几文章谈这些。
给予权重是种考量。但是，销售有很多指标，比如营收、毛利、回款、客户满意度等，林林总总一长串。现在加上一个预测准确度，比如占绩效考核的5%，会如何改变他们的行为呢？我跟一位销售总监电话会议，问预测准确度占销售的绩效考核比例，连他自己也说不出来是多少，你能期望一般的销售知道多少呢？不知道的话，他们能在乎吗？毕竟，你听说过几个销售因为预测不准被开掉的？
围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，7月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
2. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
3. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。