1985年，作为苹果的联合创始人，乔布斯与CEO斯卡利的矛盾愈演愈烈，最终不可调和。董事会选择支持斯卡利，乔布斯愤而离开苹果。今天，在能看到的文章中，几乎都是异口同声替乔布斯叫屈。其实乔布斯也没什么委屈的，看看他的“成绩单”就知道了：自苹果上市5年以来，纳斯达克大盘上涨了43%，而苹果的股价则下跌了45%（如图1）。企业存在的首要目标是股东回报，乔布斯没法给股东回报，董事会不向着他，让他走人再是正常不过了的。
图 1：苹果股价远不及大盘表现，1985年前的乔布斯在商业上是失败的
数据来源：www.google.com/finance
离开苹果后，乔布斯创建了NeXT，开发出一款计算机，性能的好坏不得而知，我们知道的是产品成本太高，售价高达6500美元（相当于2020年的14200美元），根本就没卖掉几台。这只是乔布斯“流放”生涯的缩影：在整个“流放”的12年里，乔布斯不但没赚到什么钱，反倒把原来在苹果股票上赚的倒贴进去了，只能说是一个又一个的商业失败。
乔布斯在商业上的失败，一大原因是供应链运营跟不上。要知道，苹果历来是技术驱动，一直走在技术的最前沿，有相当不错的产品；乔布斯是个顶尖的营销专家，他能很好地定义、引导需求，有效地驱动研发来做出好产品，卖个好价钱。但是，光有好产品、好营销还不够，还得有一流的供应链运营把成本做下来，交付做上去。
乔布斯在供应链的短板，或者说苹果在供应链的短板，一直没有能够补齐，直到他遇到了库克，也是他的继任者。
1997年，乔布斯重回苹果后，一大举措就是把库克从康柏计算机挖过来。库克是个供应链专家，在IBM、康柏历练多年，深知如何管理供应链，把成本做下来、速度做上去。以后的故事大家都耳熟能详：乔布斯聚焦产品和市场，开发出一个又一个的好产品，个个都注定在历史上是浓墨重彩的一笔；库克专攻运营，打造了世界一流的供应链，高质量、低成本、快速度地复制这些产品。苹果的股价便一骑绝尘，苹果也变成了世界上最值钱的公司。
库克加盟前，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，效率低下。看看他们的主打产品计算机就知道了：供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰；每到年头节下，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；加急赶工组装成品，再加急空运到亚洲销售。难怪苹果不赚钱——钱都给了航空公司。
库克加盟后不久，就着手关闭了美国和欧洲的工厂，把生产组装外包给富士康。这时候，零部件供应在亚洲，生产制造在亚洲，主要的消费市场也在亚洲，整个供应链更紧凑，供应链的效率更高，整体库存就更低。
库克刚到苹果时，相比研发（产品管理）和营销（需求管理），苹果的供应链有两个特点：（1）供应链的团队力量很薄弱；（2）跟研发与营销的集成度很低（如图 2的左下方）。简单地说，当时的供应链就是个打杂的机构：研发选定供应商，供应链去砍价；销售拿到订单，供应链去催货。
图 2：苹果供应链的演进之路
来源：SCM World Apple and Amazon: Lessons for the Rest of Us Report, November 2012
打铁先得自身硬。库克的一大举措是加强供应链的团队建设，包括招聘更多的专业人士。比如2003年前后，我正在亚利桑那州立大学读商学院，校友中的中国学生，就有四五个被苹果招去（当时学校每年的供应链MBA也就三四十人）。这些优秀的职业经理人扩充了供应链的团队，也促进了供应链与研发、营销的集成，比如早期介入产品开发，促进产品设计、工艺设计和供应链设计的同步进行；紧密对接市场、销售，提高需求预测的准确度，驱动供应链及早响应。
2005年前后，得益于更加充分的资源和能力建设，苹果供应链的那个圆圈更大了，而且跟两个内部客户的集成也更紧密了。伴随着iPod、iPhone和iPad的成功导入，苹果走上快速增长的道路，苹果的供应链职能也在快速发展，团队的力量越来越强，跟研发与营销的集成度也越来越高。于是，苹果也就成了我们所熟悉的苹果：不但有好产品，而且有好运营，供应链成为苹果成功的一大支柱。
人人都知道，苹果是世界上创新能力最强的公司之一，苹果的成功是产品的成功；但并不是人人都注意到，苹果也成了供应链管理最好的公司，连续多年在Gartner的全球供应链25强上位居榜首。所以，就苹果的复兴来看，表面上是乔布斯的励志故事，其实是个完美的供应链案例，凸显了供应链对公司的价值。
苹果和乔布斯的历史再次证明，光有好产品还不够，好产品加上好供应链，才可能造就伟大的企业。
我们说这些，并不是说苹果的今天要归功于供应链。作为一个技术企业，如果没有好产品，光靠供应链是不可能取得并维持领先地位的，也就是说供应链不是企业成功的充分条件。黑莓、诺基亚就是典型的例子：黑莓在Gartner全球供应链25强排行榜上一度占据第4位，诺基亚更是供应链经典中的经典，但产品创新跟不上，两者在手机行业很快就成了历史。
我们说这些，是想阐明供应链是企业成功的必要构成，特别是经济下行，企业面临“增长陷阱”，需要在成本控制、资产回报上很快有所改善的时候。
----------------
围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，7月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
2. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
3. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
培训详情及企业团体优惠，请垂询助手 吴珍桢：177 2795 9069（微信同）。