企业都知道选好供应商很重要，所以把大约60%的时间用在战略寻源上。但是，供应商选来后，后续的管理不同，结果却大不相同。
战略寻源结束时，供应商给我们最好的承诺，比如最好的价格、交付和承诺。但很多公司对供应商有选择、没管理，供应商绩效就每况愈下，想法设法地把降的价又升回去了，质量、交付也一日不如一日，就如图中的①。
这就像你考上大学后，刀枪入库，马放南山，把那些高中的书都给烧了，三个月后让你再去考大学，还能考上吗？六个月、一年后呢？当然只能是越考越糟了。
那怎么才能保证你随时考得上大学？很简单，那就是继续考试——两周一小考，一月一大考，保准你把那些有用没用的知识都记得牢牢的。放在供应商管理上，就是每周看上一周、上一月、上一季的绩效，一旦发现交付、质量等问题，就及时跟进，采取纠偏措施（如图中的②）。
后续管理不同，供应商绩效也大不同
图片来源：Operations Executive Board
很多企业的现状是有供应商选择（寻源），但没有供应商绩效管理，一个根本问题就是以选代管。你知道，这有问题：你买把菜刀（选择），如果光用不磨（管理），自然就会变迟钝，不再好用了。你的解决方案呢，不是扔掉旧的，再买把新的。
一旦开始考核绩效，供应商的绩效就会稳定，并且小幅提升。这是因为绩效考核传递了一个非常重要的信息：我们在关注你的绩效。这就如两组人在打篮球，不计分的时候大家都懒懒散散，随便打打；一听有人说开始记分了，大家马上就认真起来。
但光凭“考试”，能把三本的孩子考进清华北大吗？不能：你不能以赛代练，你得教给孩子点新东西，这就是供应商集成和协作（图中的③），即在设计阶段让关键供应商早期介入，推动设计优化来降本；在量产阶段跟核心供应商建立VMI、JIT，降低供应链的库存和运营成本。
供应商集成也是培养供应商的关键举措。想想看，一个优秀的供应商是怎么变优秀的？鲜有例外，都是跟要求最高的客户长期合作的结果，比如早期介入新产品开发，吃了很多苦，受了很多罪，但也练就一身好本领。
就拿我的老东家来说，一家营收170多亿美元的半导体设备制造商（2023财年），之所以能够成为行业的标杆，就跟当年上了IBM的船，跟IBM合作开发有关：直到今天，IBM一直是半导体技术上的领头羊。我的老东家跟IBM合作研发，为满足IBM的要求，克服了众多困难，同时也成长为这个领域的佼佼者。
苹果的供应商也是。以前乔布斯在发布新的iPhone时，台下经常有供应商的老总失声痛哭：为了达到苹果的严苛要求，这些供应商不知吃了多少苦。但同时，成为苹果的供应商也意味着很多，为成为华为终端、OPPO、Vivo和小米的供应商扫清了道路。
很多企业习惯性地抱怨现有的供应商不够好，一直在找新供应商。可别忘了，你是没法光通过选择得到好供应商；你还得通过管理，特别是对关键供应商的深度协作、集成来开发供应商，特别是当你成为行业最顶尖的企业后。
供应商的绩效管理，也是最基本、最重要的风险管控措施。
几年前，有三个大型本土企业，通过不同的渠道，先后向我问起供应链风险的管控。它们都是营收超千亿的大公司，在各自的行业举足轻重。问题也一样：家大业大，供应商遍布全球，任何供应链风险，其负面影响都会被无限放大，该如何规避？
除了天灾人祸、国际争端、战争等不可控因素外，最大的供应链风险莫过于供应商破产断供。但供应商会不会一夜之间突然破产？不会的。供应商的破产总会有个过程，有各种端倪。比如销售经理三天两头换人，客服人员三天两头换人，按时交付也不稳定，质量问题迟迟得不到解决。如果我们统计供应商绩效的话，我们至少可以领先竞争对手几个星期，甚至几个月发现问题，采取措施了。
这三个企业问我，无非是希望我能点石成金，空降一些跨国企业的好点子。我想说的是，供应链风险管控有很多可为之处，但离开了供应商绩效管理，多好的风险管理也是纸上谈兵。这就如你想长寿，就在长生不老药上打主意，却不愿吃饭喝水一样。
顺便讲个小故事。有一次我在北京乘出租车，见车上供着三尊神像，包括如来佛、关云长，还有一尊我不认识的。我问的哥，供这么多的神做什么？答曰保平安。保平安？保平安你怎么不系安全带？这位的哥大概四五十岁的模样，理着寸头，穿着老头衫，趿拉着拖鞋，就是没有系安全带[1]。
对供应链风险控制来说，供应商绩效管理就是我们的安全带。
对于很多企业来说，在寻源上，稀里糊涂选了些高风险的供应商，为后续风险埋下了祸根；在后续管理上，没有系统的绩效管理，对供应商绩效掌控不够，没法及时探知、识别和应对供应商的绩效风险。结果就如盲人骑瞎马，不要说天灾人祸，就是对一般的供应链风险，也是没有多少抵抗能力的。
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围绕我的系列畅销书，我开发了3门精品课程，已经推出500余次。2025年培训全新升级，7月份的培训在上海、深圳，正在报名中。
1. 采购和供应商管理：一个实践者的角度（1天）（上海 7月16日，深圳 7月23日）
产品成本的70%甚至更多来自供应商，降本增效的关键是对供应商“有选择、有管理，谁选择、谁负责”。这要求形成跨职能、跨阶层合力，有效管控“有能力，但也有脾气”的战略供应商；整合“没脾气，但也没能力”的一般供应商，以打破劣质低价、低价劣质的恶性循环。
这也要求采购成为一个战略职能，从订单操作层面的“小采购”，上升到战略寻源和供应商管理为主的“大采购”。本培训会详细探讨“大采购”的职责定位、组织建设和绩效考核，兼顾采购的集中与分散，帮助企业顺利实现采购职能的战略转型。
2. 供应链的全局观:高成本、高库存、重资产的解决方案（上海7月17日，深圳 7月24日）
随着经济增速的放缓，成本压力大、库存水平高、投资回报低的问题就更加严峻。
从供应链的全局观角度，本培训提出系统的解决方案：（1）控制产品复杂度，提高规模效益来降低产品成本；（2）改善计划，有效地匹配需求和供应来降低库存和运营成本；（3）管好专业供应商，外包非核心业务，走轻资产之路来降低固定成本。
我们还会详细探讨供应链在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）中的角色，以优化产品设计与选型、协同销售与运营，以及避免“牛鞭效应”和多重需求预测带来的库存积压、产能利用问题。
3. 供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行(3天)（上海 7月18-20日，深圳 7月25-27日）
计划是供应链的引擎，需求预测是计划的龙头。需求预测怎么做，才能避免大错特错，力争精益求精，提高首发命中率？需求预测由谁做，才能更加有效地对接销售和运营，提高预测准确度？需求预测做错了，如何快速反应，尽快纠偏和补救？
从2025年开始，我们增加了需求预测应用，会介绍5种最常用，也是最重要的预测模型，来预测随机变动、趋势和季节性需求，包括模型参数的优化，准确度的统计，模型优劣的判断等。所有应用都在Excel中实现。
我们还会分享系统的库存控制，包括库存的“七分管理”和“三分技术”：其一，库存是天使也是魔鬼，究竟多少算合适？其二，库存计划是个技术活，究竟怎么做？其三，如何改变组织行为、降低不确定性、缩短周转周期来控制整体库存？
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[1] 当然，这事有些年头了。这些年来到处都是人脸识别，估计北京街头再也没人敢不系安全带开车了。